Φίλιππος
Ι. Καρυπίδης
Τμήμα
Τεχνολόγων Γεωπόνων –Κατεύθυνση
Αγροτικής Οικονομίας,
Αλεξάνδρειου
ΤΕΙ Θεσσαλονίκης, e
–mail:
philika@farm.teithe.gr
Περίληψη
Στο
άρθρο αυτό επιδιώκεται να εντοπισθούν
τα περιθώρια που έχει η συνεταιριστική
εμπορία γεωργικών προϊόντων, προκειμένου
να οδηγήσει σε μεγιστοποίηση των ωφελειών
για την αγροτική οικονομία. Τα συμπεράσματα
βασίζονται σε καταγραφή των δραστηριοτήτων
τις οποίες μπορούν να αναπτύξουν οι
συνεταιρισμοί και σε βιβλιογραφικές
αναφορές για το μερίδιο αγοράς που
κατέχουν σε συνδυασμό με τις στρατηγικές
που εφαρμόζουν. Διαπιστώνεται ότι
υπάρχουν πολλές αναξιοποίητες δυνατότητες
για τη συνεταιριστική εμπορία και ότι
οι ιδιαιτερότητες της ελληνικής παραγωγής
και οι εξελίξεις στο παγκοσμιοποιημένο
επιχειρηματικό περιβάλλον, καθιστούν
τη συνεταιριστική συνεισφορά ακόμη πιο
απαραίτητη από πριν.
Cooperative
Marketing of Agricultural Products and Unused Capabilities in Greece
Philippos
Karipidis
Dpt
of Agricultural Technology –Agricultural Economics, Alexander TEI
of Thessaloniki, e –mail: philika@farm.teithe.gr
Abstract
This
article aims to identify the margins of cooperatives in the fields of
marketing of agricultural products in order to lead to a maximisation
of benefits for the agricultural economy. The conclusions are based
on recording the activities that cooperatives can undertake and on
bibliographical references concerning the market shares combined with
the strategies that cooperatives may implement. It is observed that
many unexploited opportunities for cooperative marketing exist and
that the specificities of Greek agricultural production and the
complex global business environment, make the cooperative
contribution more necessary than before.
1.
Εισαγωγή
Οι
συνεταιρισμοί που ασκούν εμπορία
γεωργικών προϊόντων βοηθούν τους
παραγωγούς να πετύχουν εμπορικούς
στόχους που δεν μπορούν μεμονωμένα.
Πιο συγκεκριμένα, αυξάνεται η
διαπραγματευτική ικανότητα των πολλών
και αδύναμων παραγωγών απέναντι στους
λίγους και ισχυρούς αγοραστές,
πετυχαίνονται οικονομίες μεγέθους σε
όλα τα στάδια και τις λειτουργίες
εμπορίας, αυξάνεται η ικανότητα των
παραγωγών να συμμετέχουν στη δημιουργία
προστιθέμενης αξίας και να αξιοποιήσουν
ευκαιρίες στην παγκοσμιοποιημένη αγορά.
Οι σημερινές
συνθήκες χαρακτηρίζονται από μεγαλύτερη
ρευστότητα και συνθετότητα, μια και
στον κόσμο των επιχειρήσεων και της
αγοράς, παρατηρούνται ταχύτατες αλλαγές
με περισσότερες και δύσκολα προβλέψιμες
πτυχές από εκείνες του παρελθόντος
(Rainey,
2008). Χαρακτηρίζονται επίσης από την
επέκταση των καναλιών διανομής τροφίμων
σε παγκόσμιο επίπεδο, τον πολλαπλασιασμό
των ευκαιριών και των απειλών στην
παγκόσμια αγορά, τη μεγαλύτερη ποικιλία
αγοραστικών επιλογών που έχουν οι
καταναλωτές σε συνδυασμό με το μεγαλύτερο
ενδιαφέρον τους για την ποιότητα και
την υγιεινή των τροφίμων (Bijman
κ. ά., 20012, Bourlakis,
2004). Ιδιαίτερη σπουδαιότητα επίσης
αποκτά το γεγονός ότι αυξάνεται η δύναμη
των λιανοπωλητών και χάνεται ο έλεγχος
των παραγωγών επί των αλυσίδων εφοδιασμού
τροφίμων (Ευρωπαϊκή
Οικονομική και Κοινωνική Επιτροπή,
2012, Knickel,
2008).
Στην παρούσα
ελληνική συγκυρία, θα μπορούσε να
υποστηριχθεί ότι η γεωργική παραγωγή
αντιμετωπίζει την πρόκληση να πορευθεί
σε μια βιώσιμη αγροτική οικονομική
ανάπτυξη συνεισφέροντας στο να ξεπερασθεί
η οικονομική κρίση. Παρόλα τα ισχυρά
σημεία
της που βασίζονται στην ιδιαίτερη φύση,
την πολυετή πλούσια παράδοση, τη μεγάλη
ποικιλία εδαφοκλιματικών συνθηκών και
γενετικών πόρων, η παραγωγή γεωργικών
προϊόντων χαρακτηρίζεται από σοβαρές
αδυναμίες με επακόλουθο τη χαμηλή
ανταγωνιστικότητα και την απώλεια
εμπορικών ευκαιριών. Τέτοιες αδυναμίες
είναι το μικρό μέγεθος γεωργικών
εκμεταλλεύσεων/επιχειρήσεων, ο
κατατεμαχισμός των ποσοτήτων των
γεωργικών προϊόντων, η γεωγραφική
διασπορά τους, που γίνεται πιο πολύπλοκη
εξ αιτίας των γεωφυσικών συνθηκών
(πεδινές, ημιορεινές, ορεινές, νησιωτικές
περιοχές), το χαμηλό επίπεδο επαγγελματικών
ικανοτήτων των αγροτών, η ανεπαρκής
εμπορική και γενικότερα επιχειρηματική
παιδεία και η τεχνολογική υστέρηση
(Καρυπίδης, 2005). Αυτές οι αδυναμίες
γίνονται ακόμη πιο έντονες επειδή είναι
ανεπαρκής η υποστήριξη των αγροτών με
την κατάλληλη πληροφόρηση και χαμηλή
η αποτελεσματικότητα των αρμοδίων
υπηρεσιών και οργανισμών του δημοσίου
που καλούνται να διευκολύνουν ή να
ωθήσουν την αγροτική ανάπτυξη (Kontogeorgos
κ.ά. 2015, Karipidis
και Tselepmis
2014).
Αυτές οι
συνθήκες κάνουν ακόμη πιο απαραίτητη
και πιο κρίσιμη τη δραστηριοποίηση και
την αποτελεσματική λειτουργία των
αγροτικών συνεταιρισμών στα πεδία του
μάρκετινγκ γεωργικών προϊόντων. Είναι
όμως γενικευμένη η διαπίστωση ότι οι
ελληνικοί αγροτικοί συνεταιρισμοί, στη
μεγάλη πλειοψηφία τους, δεν ανταποκρίνονται
ικανοποιητικά στις ανάγκες των αγροτών
και στις προκλήσεις των καιρών,
επιτείνοντας το πρόβλημα. Ιδιαίτερη
σημασία για να είναι μια συνεταιριστική
προσπάθεια επιτυχημένη έχει το να
καθορισθεί εύστοχα το αντικείμενό της
(Κοντογεώργος, κ.ά., 2014, Bruynis,
2001), δηλαδή με ποιες δραστηριότητες θα
ασχοληθεί, ποιον όγκο θα έχουν αυτές
και με ποιο τρόπο θα αποφέρουν τα μέγιστα
οφέλη για τους αγρότες. Σκοπός του άρθρου
είναι να γίνει συνοπτική περιγραφή των
δραστηριοτήτων που ασκούν οι συνεταιρισμοί
στα πεδία της εμπορίας γεωργικών
προϊόντων, ώστε να αναδειχθούν οι
αναξιοποίητες δυνατότητες στην Ελλάδα.
Η δομή του άρθρου έχει ως εξής: Στην
επόμενη ενότητα (2) εξετάζεται η θέση
των αγροτικών συνεταιρισμών στις αγορές
γεωργικών προϊόντων, ενώ στην ενότητα
3 παρουσιάζονται ορισμένες δραστηριότητες
με τις οποίες οι συνεταιρισμοί μπορούν
να δημιουργήσουν προστιθέμενη αξία.
Στην ενότητα 4 γίνεται παρουσίαση των
εμπορικών στρατηγικών που εφαρμόζουν
οι συνεταιρισμοί και στην ενότητα 5
παρουσιάζονται ορισμένα συμπεράσματα
και προτάσεις.
2.
Ύψος εμπορικών δραστηριοτήτων
Με
την παραδοχή ότι το μερίδιο αγοράς που
κατέχουν οι συνεταιρισμοί σε κάθε χώρα
–μέλος- της Ευρωπαϊκής Ένωσης (ΕΕ)
αντανακλά το ύψος της συνεταιριστικής
εμπορικής δραστηριότητας, παρουσιάζεται,
στον πίνακα 1, μια εικόνα για το μερίδιο
αγοράς των ελληνικών συνεταιρισμών σε
οκτώ κλάδους παραγωγής1.
Στον ίδιο πίνακα, παρουσιάζονται τα
αντίστοιχα στοιχεία για την Ευρωπαϊκή
Ένωση (μέσος όρος 27 χωρών), καθώς και
επιλεγμένα στοιχεία για δύο χώρες της
Δυτικής Ευρώπης και για μια χώρα της
Νότιας Ευρώπης, προκειμένου να γίνουν
συγκρίσεις.
Παρατηρούμε
ότι το μερίδιο αγοράς των συνεταιρισμών
ως μέσος όρος της Ευρωπαϊκής Ένωσης
βρίσκεται στο υψηλότερο επίπεδο στον
τομέα των γαλακτοκομικών προϊόντων,
του κρασιού και των οπωροκηπευτικών,
ενώ στο χαμηλότερο επίπεδο βρίσκεται
στον τομέα του πρόβειου κρέατος. Από
τον ίδιο πίνακα, επιβεβαιώνεται η γενική
διαπίστωση ότι η συνεταιριστική εμπορική
δραστηριότητα στην Ελλάδα βρίσκεται
σε πολύ χαμηλό επίπεδο σε σχέση με το
μέσο όρο αλλά και σε ακόμη χαμηλότερο
σε σχέση με των τριών χωρών που επιλέχθηκαν.
Μάλιστα, από τη σχετική μελέτη που έγινε
πρόσφατα (Bijman
κ. ά. 2012, Iliopoulos
2012), η Ελλάδα κατατάσσεται μεταξύ των
χωρών που οι συνεταιρισμοί κατέχουν το
χαμηλότερο
μερίδιο στις αγορές γεωργικών προϊόντων
(0-25%).
Πίνακας
1.
Μερίδιο αγοράς (ποσοστό % το 2010) που
κατέχουν οι συνεταιρισμοί σε οκτώ
κλάδους (Bijman
κ. ά., 2012)
|
||||||||
Χώρα
|
Γαλακτο-κομικά
|
Χοιρινό
κρέας
|
Πρόβειο
κρέας
|
Κρασί
|
Ελαιόλαδο
& ελιές
|
Οπωρο-κηπευτικά
|
Ζάχαρη
|
Σιτηρά
|
Μ.
όρος ΕΕ-27
|
57
|
27
|
4
|
42
|
37
|
42
|
27
|
34
|
Ελλάδα
|
..
|
0
|
..
|
15
|
..
|
35
|
..
|
..
|
Γερμανία
|
65
|
20
|
..
|
33
|
..
|
40
|
..
|
50
|
Ολλανδία
|
90
|
..
|
..
|
..
|
..
|
95
|
100
|
55
|
Ισπανία
|
40
|
25
|
25
|
70
|
70
|
50
|
28
|
35
|
3.
Προστιθέμενη αξία
Κύριοι
στόχοι των συνεταιρισμών που ασκούν
εμπορία είναι: να δημιουργήσουν τις πιο
αποτελεσματικές μονάδες (καταστήματα)
εμπορίας, αποτελώντας μάλιστα μέτρο
σύγκρισης του ανταγωνισμού (yardstisk),
να επιτύχουν αύξηση στη ζήτηση των
προϊόντων των μελών τους, να επιτύχουν
καλύτερο συντονισμό μεταξύ παραγωγής
και κατανάλωσης με καινοτόμες πρακτικές.
Επίσης, να εξασφαλίσουν απρόσκοπτη
πρόσβαση στην αγορά για όλους τους
παραγωγούς, ακόμη και για εκείνους που
δεν έχουν εναλλακτικές επιλογές ή έχουν
δυσκολίες πρόσβασης αλλά και να επιτύχουν
ηγετική θέση στα κανάλια εμπορίας με
κάθετη ολοκλήρωση (παραγκωνίζοντας
τους ενδιάμεσους) και ισχυρότερο έλεγχο
επί της αγοράς (Γαλάτουλας, κ.ά., 2014,
Rhodes
κ. ά. 2007).
Είναι πολλές
οι συζητήσεις για τις τιμές παραγωγού
και για το λογαριασμό μάρκετινγκ
(marketing
bill)
δηλαδή για το ποσοστό των χρημάτων που
εισπράττουν οι παραγωγοί σε σχέση με
αυτό που πληρώνουν οι καταναλωτές. Αυτό
το ποσοστό είναι πολύ χαμηλό, ενώ
μειώνεται συνεχώς, διεθνώς (Μάττας κ.ά.,
2013, Καμενίδης, 2010). Για παράδειγμα, το
ποσοστό που παίρνει ο παραγωγός μπορεί
να φτάνει για το σιτάρι μόλις στο 15 %
αυτών που πληρώνει ο καταναλωτής για
ένα απλό ψωμί και μόλις στο 2,8 % όταν το
σιτάρι προορίζεται για έναν ειδικό τύπο
φρυγανιάς. Για το αιγοπρόβειο γάλα, με
το οποίο παράγεται μια γραβιέρα
προστατευόμενης ονομασίας προελεύσεως
(ΠΟΠ), μπορεί να φτάσουν στο 40 % και στο
σταφύλι από το οποίο προκύπτει ένα καλό
πεπαλαιωμένο κρασί που πωλείται 20 ευρώ,
μόλις στο 2,7 %. Έτσι συμπεραίνεται ότι
τα περιθώρια που έχουν οι παραγωγοί να
δημιουργήσουν προστιθέμενη αξία και
να αυξήσουν το εισόδημά τους είναι
μεγάλα (Παππάς
και Παπαδάς, 2014, Καρυπίδης
2008, Karipidis
κ.ά., 2005α, Karipidis
κ.ά., 2005β).
Η προστιθέμενη
αξία που δημιουργούν οι αγρότες εξαρτάται
από τις δραστηριότητες εμπορίας που
αναλαμβάνουν και από τις υπηρεσίες
εμπορίας που προστίθενται στα πρωτογενή
προϊόντα μέχρι να φτάσουν, σε τελική
μορφή, στους καταναλωτές. Αυτό μπορεί
να γίνει πιο αποτελεσματικά δια μέσου
των συνεταιρισμών, στους οποίους
εναπόκειται να καθορίσουν το αντικείμενό
τους και να επιλέξουν
εκείνες τις δραστηριότητες που μπορούν
να χειρισθούν ικανοποιητικά. Στη
συνέχεια, παρατίθενται οι σημαντικότερες
εμπορικές δραστηριότητες στις οποίες
εμπλέκονται ή μπορούν να εμπλακούν οι
αγροτικοί συνεταιρισμοί, κατά λειτουργία
εμπορίας, προσέγγιση που ακολουθείται
συχνά για τη μελέτη ζητημάτων του
αγροτικού μάρκετινγκ (Καμενίδης 2010,
Kohls
και Uhl
2002). Οι δραστηριότητες αυτές είναι:
πώληση –απευθείας πώληση, έρευνα αγοράς
και διαφήμιση, ανάπτυξη νέων προϊόντων,
συσκευασιών και εμπορικών σημάτων,
τυποποίηση και μεταποίηση, συντήρηση
–αποθήκευση, εφοδιασμός –διαχείριση
δικτύων εφοδιασμού.
Πώληση
προϊόντων
Οι συνεταιρισμοί
αναλαμβάνουν να διαπραγματευθούν,
να συνάψουν συμβάσεις,
να πωλήσουν
την παραγωγή των μελών τους, αυξάνοντας
τη διαπραγματευτική ικανότητα των
πολλών και αδύναμων παραγωγών απέναντι
στους λίγους και ισχυρούς τοπικούς ή
εθνικούς αγοραστές. Για παράδειγμα,
όταν οι αγρότες μιας περιοχής συμφωνήσουν
σε από κοινού διαπραγμάτευση και πώληση
των προϊόντων τους, εξασφαλίζουν
καλύτερες τιμές,
πετυχαίνουν χαμηλό κόστος
συγκέντρωσης και διάθεσης, καλύτερη
οργάνωση και μεγαλύτερη αποδοτικότητα
ποιοτικού και ποσοτικού ελέγχου
των προϊόντων, συνάπτουν συμβάσεις
με μεγάλους και απαιτητικούς αγοραστές,
όπως είναι οι αλυσίδες λιανικής πώλησης,
στο εσωτερικό και στο εξωτερικό. Μπορούν
επίσης να διαπραγματευθούν και να
επιτύχουν ώστε στην ετικέτα
του τελικού προϊόντος να αναφέρεται,
με κάποιον τρόπο, το συλλογικό όνομα
που έχουν επιλέξει ή το όνομα της περιοχής
τους, ώστε να συνδεθούν καλύτερα με τους
καταναλωτές και να μειωθεί ο κίνδυνος
υποκατάστασης των προϊόντων τους από
ομοειδή προϊόντα άλλων παραγωγών.
Απευθείας
πώληση
Ένας καλός
τρόπος για να συνδεθούν οι παραγωγοί
με τους καταναλωτές στενότερα και
καλύτερα, είναι να πωλούν τα προϊόντα
τους απευθείας στους καταναλωτές, σε
πρωτογενή μορφή ή μεταποιημένα. Με την
απευθείας πώληση, οι αγρότες προσφέρουν
μίγμα προϊόντων και υπηρεσιών στους
καταναλωτές, ανταποκρινόμενοι καλύτερα
στα αγοραστικά τους ενδιαφέροντα, και
τους ενημερώνουν καλύτερα για τα
προϊόντα, τις συνθήκες παραγωγής και
τις χρήσεις τους. Έτσι, πετυχαίνουν
υψηλότερες τιμές, χωρίς να επιβαρύνουν
πρόσθετα τους καταναλωτές, ερχόμενοι
σε απευθείας επαφή μαζί τους κατανοούν
τα ενδιαφέροντά τους και προβλέπουν
καλύτερα τις προτιμήσεις τους, ενώ
δημιουργώντας δεσμούς/συνδέσεις με
τους καταναλωτές, δεν κινδυνεύουν να
εκτοπισθούν εύκολα από άλλους ανταγωνιστές.
Επίσης, έρχονται σε επαφή με άλλους
επαγγελματίες και φορείς που βοηθούν
έμμεσα στην πληροφόρηση και στην
εκπαίδευσή τους. Με τη συλλογικότητα,
η απευθείας πώληση μπορεί να γίνει πιο
αποτελεσματικά,
ωφελώντας παραγωγούς και καταναλωτές,
όπως γίνεται εξ άλλου σε ορισμένες
περιπτώσεις, στην Ελλάδα, με την κάθετη
ολοκλήρωση της εμπορίας στο φρέσκο
γάλα, τα κοτόπουλα, τα ροδάκινα, το
σπαράγγι, τον κρόκο, τη μαστίχα, κ.ά.
(Καρυπίδης 2015).
Έρευνα
αγοράς και Διαφήμιση
Με την έρευνα
αγοράς
γίνεται συστηματική
και αντικειμενική συγκέντρωση, ταξινόμηση
και ανάλυση πληροφοριακών στοιχείων
για την αγορά προϊόντων, ώστε να
διευκολύνεται η λήψη εμπορικών αποφάσεων.
Με
τη συλλογική χρηματοδότηση ερευνών
αγοράς, πετυχαίνεται να αναλογεί μικρό
μόνο μέρος της δαπάνης σε κάθε παραγωγό,
οι αγρότες εξασφαλίζουν πληροφορίες
χρήσιμες για να προσαρμόσουν κατάλληλα
την παραγωγή τους, τα προϊόντα και τις
υπηρεσίες τους, στις συνεχώς μεταβαλλόμενες
πολύπλοκες συνθήκες. Έτσι μπορούν να
παράγουν τα ζητούμενα προϊόντα, να τα
διαθέτουν με επιτυχία στα διάφορα
τμήματα της αγοράς, να αξιοποιούν τις
έκτακτες συνθήκες που δημιουργούνται
στην αγορά και να μειώνονται οι εμπορικοί
κίνδυνοι για τα προϊόντα τους.
Με τη διαφήμιση
γίνεται μαζική, απρόσωπη, ταυτοποιημένη,
ενημέρωση των καταναλωτών για τα
χαρακτηριστικά και τις ιδιότητες των
προϊόντων, προκειμένου να πεισθούν να
τα αγοράσουν. Με
τη συλλογικότητα μειώνεται το κόστος
διαφήμισης των προϊόντων ανά παραγωγό,
ενώ γίνεται αποτελεσματικότερη η
διαφήμιση, επειδή οι παραγωγοί εξασφαλίζουν
τις κατάλληλες πληροφορίες από την
αγορά, διαφοροποιούν τα προϊόντα τους
βασιζόμενοι σε ένα συλλογικό ή τοπικό
εμπορικό σήμα (brand),
εξασφαλίζουν την κατάλληλη ποιότητα
και ομοιομορφία προϊόντων ασκώντας
τους απαραίτητους ελέγχους ποιότητας.
Επίσης, με τη μεγάλη ποσότητα και ποικιλία
προϊόντων ανταποκρίνονται καλύτερα
στις μεταβαλλόμενες ανάγκες της αγοράς
και μειώνουν την αγοραστική αβεβαιότητα
για τους πελάτες τους.
Ανάπτυξη
νέων προϊόντων, Συσκευασιών και Εμπορικών
σημάτων
Η ανάπτυξη
νέων προϊόντων περιλαμβάνει την εισαγωγή
ενός τελείως
νέου
πρωτογενούς προϊόντος ή τη δημιουργία
ενός νέου μεταποιημένου, την αναζωογόνηση
(τροποποίηση) ενός παλιού, τη δημιουργία
μιας νέας συσκευασίας
ή μιας νέας ετικέτας
ή ενός νέου εμπορικού
σήματος.
Είναι απαραίτητη για να καλυφθούν
καλύτερα οι μεταβαλλόμενες ανάγκες των
καταναλωτών, να διατηρηθούν ή αυξηθούν
οι πωλήσεις, να καλυφθούν νέες απαιτήσεις
των πελατών, να αυξηθεί ο έλεγχος που
ασκούν οι παραγωγοί στην αλυσίδα
εφοδιασμού. Με τη συλλογική προσπάθεια
γίνονται μεγαλύτερα και καλύτερα
προγράμματα ανάπτυξης νέων προϊόντων,
νέων συσκευασιών, νέων ετικετών,
αντλούνται περισσότερες πληροφορίες
από την αγορά και διαφημίζεται το νέο
προϊόν, ενώ χρηματοδοτούνται πιο
αποτελεσματικές προσπάθειες προώθησης
πωλήσεων. Επί πλέον, παρέχεται η δυνατότητα
να δημιουργηθεί ενιαίο (συλλογικό)
εμπορικό σήμα με τοπικό, παραδοσιακό ή
καινοτόμο χαρακτήρα. Σε όλες αυτές τις
δραστηριότητες, μειώνεται το κόστος
ανά παραγωγό και ανά μονάδα προϊόντος.
Ιδιαίτερα για τις ελληνικές συνθήκες
με τον κατατεμαχισμό των ποσοτήτων των
γεωργικών προϊόντων, το άνοιγμα σε ξένες
αγορές και η σύναψη συμβάσεων με αλυσίδες
λιανοπωλητών, προϋποθέτει την ανάληψη
περισσότερων ποιοτικών και ποσοτικών
δεσμεύσεων. Αυτό μπορεί να γίνεται με
συνενώσεις
ποσοτήτων, έλεγχο ποιοτήτων, κάτω από
ενιαίο
εμπορικό σήμα
που αντανακλά το ποιοτικό περιεχόμενο
των προϊόντων αλλά και την ποιότητα των
υπηρεσιών εφοδιασμού που τα συνοδεύουν.
Τυποποίηση
και Μεταποίηση
Με την
τυποποίηση
δημιουργούνται ομοιογενείς ποιοτικοί
τύποι προϊόντων, π.χ. με διαχωρισμό των
προϊόντων σε ποιοτικές κατηγορίες και
κατηγορίες μεγέθους, προκειμένου να
ανταποκριθούν στις διαφορετικές ανάγκες
των διαφόρων τμημάτων αγοράς, ενώ με τη
μεταποίηση
γίνεται επεξεργασία ώστε να προκύψουν
νέες μορφές προϊόντων και να αυξηθεί η
δυνατότητα συντήρησης των προϊόντων.
Για να είναι οι δραστηριότητες αυτές
αποδοτικές, απαιτούνται όσο το δυνατόν
μεγαλύτερες ποσότητες προϊόντων,
κατάλληλες πληροφορίες από την αγορά,
κατάλληλες εγκαταστάσεις, κατάλληλη
γνώση και σκέψη, κατάλληλο στελεχιακό
δυναμικό, ικανοποιητική χρηματοδότηση.
Με τη συλλογική δράση, συγκεντρώνονται
επαρκείς ποσότητες
και μεγαλύτερη ποικιλία
προϊόντων και ποιοτήτων. Έτσι, μειώνεται
το κόστος, εξασφαλίζονται περισσότερα
κεφάλαια εκκίνησης και λειτουργίας,
προσφέρεται μεγαλύτερη ποικιλία
(παραλλαγές) προϊόντων στην αγορά, σε
περισσότερες ποιοτικές κατηγορίες, σε
μεγαλύτερη ποσότητα. Έτσι, αυξάνεται
η ανταγωνιστικότητα
των προϊόντων και των (συλλογικών) φορέων
εμπορίας, ενώ αποκτάται μεγαλύτερη
ικανότητα
να διατεθούν τα προϊόντα σε μακρινές
και νέες αγορές αλλά και σε μεγάλους
αγοραστές.
Αποθήκευση
–Συντήρηση των προϊόντων
Η αποθήκευση,
συντήρηση ή ωρίμαση ογκωδών, ευπαθών
και εποχικών προϊόντων όπως τα γεωργικά,
χαρακτηρίζεται από υψηλό κόστος και
περισσότερους κινδύνους εμπορίας, ενώ
χρειάζεται υποδομές, εξοπλισμό αλλά
και κατάλληλους διαχειριστικούς και
εμπορικούς χειρισμούς. Με τη συλλογική
αποθήκευση ή συντήρηση των προϊόντων
οι παραγωγοί πετυχαίνουν
υψηλότερη αποδοτικότητα, επειδή μειώνεται
το κόστος αποθήκευσης/συντήρησης και
προλαμβάνονται ή αντιμετωπίζονται οι
εμπορικοί κίνδυνοι, π.χ. οι αλλοιώσεις
προϊόντων και η πτώση τιμών. Το κόστος
μειώνεται γιατί αποθηκεύονται μεγάλες
ποσότητες προϊόντων, εξασφαλίζεται
κατάλληλη υποδομή, κατάλληλοι αυτοματισμοί,
ενώ γίνονται κατάλληλοι έλεγχοι πριν
και κατά την αποθήκευση. Γίνεται επίσης
λιγότερο δαπανηρή και καλύτερη διαχείριση.
Οι κίνδυνοι
μειώνονται επειδή οι αγρότες μπορούν
να εξασφαλίσουν καλύτερες συνθήκες
αποθήκευσης/συντήρησης, να συνάψουν
κατάλληλα συμβόλαια με αγοραστές, να
αποκτήσουν την κατάλληλη τεχνογνωσία
και πληροφόρηση αγοράς, ώστε η πώληση
να γίνει τη στιγμή που πετυχαίνονται
υψηλότερες τιμές και ικανοποιούνται
καλύτερα οι απαιτήσεις των πελατών.
Μεταφορά
(συγκέντρωση, διαμετακόμιση, διανομή)
Επειδή η
γεωργική παραγωγή είναι κατατεμαχισμένη
και διεσπαρμένη, ενώ τα προϊόντα είναι
σχετικά ογκώδη, ευπαθή, εποχικά και
σχετικά ανομοιόμορφα, το κόστος
συγκέντρωσης, διαμετακόμισης και
διανομής, είναι συνήθως υψηλό σε σχέση
με την αξία των προϊόντων, ενώ οι φυσικοί
και οικονομικοί κίνδυνοι είναι
περισσότεροι από άλλες περιπτώσεις.
Έχει μάλιστα διαπιστωθεί ότι δεν είναι
βιώσιμη μια παραγωγική δραστηριότητα
εξ αιτίας δυσκολιών πρόσβασης σε
καταναλωτικά κέντρα αλλά και χάνονται
ευκαιρίες στη διεθνή αγορά από τις
δυσκολίες συγκέντρωσης των προϊόντων.
Η συλλογική δραστηριοποίηση, λοιπόν,
σε διάφορα επίπεδα και σε διάφορα στάδια,
είναι ιδιαίτερα σημαντική. Η συγκέντρωση
των σχετικά μικρών ποσοτήτων γεωργικών
προϊόντων που είναι διεσπαρμένα, πολλές
φορές σε απομακρυσμένες, ορεινές και
νησιωτικές περιοχές, μπορεί να γίνεται
πιο αποδοτικά εάν συνεργασθούν οι
παραγωγοί μεταξύ τους αλλά και με τους
φορείς εμπορίας. Μπορούν επίσης, να
μειώσουν
αισθητά τη συμβολή του κόστους αυτού
στο συνολικό κόστος εμπορίας, με
κατάλληλους χειρισμούς που μειώνουν
τον όγκο ή αλλάζουν τη μορφή των προϊόντων,
όπως π.χ. μια πρώτη διαλογή ή/και
μεταποίηση, ένας αρχικός ποιοτικός
έλεγχος, κατάλληλος προγραμματισμός
και επιλογή των πιο αποδοτικών μεταφορικών
μέσων και δρομολογίων. Η διανομή
των προϊόντων μπορεί να γίνει επίσης
πιο αποδοτικά με συλλογικές προσπάθειες
που καταφέρνουν να μειώσουν το κόστος
μεταφοράς και να εξυπηρετούν καλύτερα
τους πελάτες που βρίσκονται διεσπαρμένοι
στην ελληνική, την ευρωπαϊκή ή την
παγκόσμια αγορά.
Εφοδιασμός
και Δίκτυα εφοδιασμού
Το ζήτημα
των δικτύων εφοδιασμού αναφέρεται στο
σύνολο των φορέων που δραστηριοποιούνται,
άμεσα και έμμεσα, για να εξασφαλισθεί
ροή
των γεωργικών προϊόντων από τα σημεία
παραγωγής στα σημεία αγοράς και
κατανάλωσης, με τρόπο που να είναι
έγκαιρα διαθέσιμες οι κατάλληλες μορφές
των προϊόντων, στα κατάλληλα σημεία
πώλησης, ώστε να διευκολύνονται
καλύτερα
οι πελάτες με τη μικρότερη
επιβάρυνση.
Με άλλα λόγια, δίκτυο εφοδιασμού είναι
δίκτυο αλληλοσυνδεδεμένων και
αλληλοεξαρτημένων οργανώσεων που
λειτουργούν από κοινού σε κλίμα
συνεργασίας για να ελέγξουν, να διευθύνουν
και να βελτιώσουν τη ροή προϊόντων και
πληροφοριών, από τους προμηθευτές στους
τελικούς χρήστες. Οι νέοι κανόνες
ανταγωνισμού, η παγκοσμιοποίηση των
αγορών, η συμπίεση των τιμών και η ανάληψη
του ελέγχου από τους πελάτες/λιανοπωλητές,
κάνει το ζήτημα του εφοδιασμού ιδιαίτερα
κρίσιμο.
Πετυχημένο
θεωρείται ένα δίκτυο εφοδιασμού όταν
καταφέρνει να:
-Ανταποκρίνεται
στις ανάγκες των πελατών σε βραχύτερο
χρόνο και έχει ευελιξία προσφέροντας
εξατομικευμένες λύσεις, καθοδηγούμενο
από τη ζήτηση.
-Είναι
αξιόπιστο, υπό την έννοια ότι εμπεριέχει
χαμηλή αβεβαιότητα για τους πελάτες,
δηλαδή δεσμεύεται και ανταποκρίνεται
με ακρίβεια στις δεσμεύσεις του, με
έλεγχο και επανασχεδιασμό των διαδικασιών.
-Προσαρμόζεται
ανάλογα με τις αλλαγές που εμφανίζονται
στη ζήτηση, έχοντας την ικανότητα να
ανταποκρίνεται σε απρόβλεπτες μεταβολές,
αντιμετωπίζοντας τα σημεία ευπάθειας
(αδυναμίες), διατηρώντας στρατηγικά
αποθέματα και κάνοντας επιλεκτική
χρησιμοποίησή τους.
-Οδηγείται
σε όλο και πιο καλά επιλεγμένους
προμηθευτές, προχωρώντας σε διαδικασίες
που συνδέουν προμηθευτές και αγοραστές,
κάτι που κάνει πιο δύσκολη την είσοδο
ανταγωνιστών. Με αυτή τη λογική, οι
λιανοπωλητές προτιμούν να συνεργάζονται
με λιγότερους –επιλεγμένους- προμηθευτές,
κάτι που κάνει ιδιαίτερα απαραίτητη τη
συνεργασία των παραγωγών.
Η συλλογικότητα
προσφέρει στους αγρότες τη δυνατότητα
να ανταποκρίνονται καλύτερα στις
προσδοκίες των πελατών, επειδή
αντιμετωπίζουν πιο αποτελεσματικά τους
εξωτερικούς και εσωτερικούς κινδύνους
του εφοδιασμού, επειδή μπορούν να
μειώσουν το κόστος εφοδιασμού, να
εξασφαλίζουν μεγαλύτερη αξιοπιστία με
την κατάλληλη οργάνωση, τα κατάλληλα
συστήματα ροής προϊόντων και πληροφοριών,
τις κατάλληλες υποδομές. Επίσης, μπορούν
να ανταποκρίνονται καλύτερα στις
αυξανόμενες και διαφοροποιημένες
ποιοτικές απαιτήσεις των πελατών, σε
συνδυασμό με τα κατάλληλα εμπορικά
συλλογικά σήματα ή ακόμη και τις
συνενώσεις εμπορικών σημάτων κάτω από
ένα σήμα ομπρέλα.
4.
Κύριες στρατηγικές μάρκετινγκ
4.1. Στρατηγικές
που μπορούν να υιοθετήσουν
Οι
στρατηγικές των συνεταιρισμών αποφέρουν
πολλαπλά οφέλη από την αγορά –περισσότερα
από ότι τα οργανωσιακά χαρακτηριστικά
τους (Benos
κ.ά. 2009, Kyriakopoulos
κ. ά. 2004). Οι κύριες εμπορικές στρατηγικές
που μπορούν να ακολουθήσουν οι
συνεταιρισμοί είναι τρεις (Νικολαῒδης,
2008, Καρυπίδης, 2004): η στρατηγική
διαφοροποίησης, η στρατηγική ηγεσίας
κόστους και η στρατηγική εστίασης. Με
τη στρατηγική διαφοροποίησης
δημιουργούν αξία προσφέροντας προϊόντα
που ξεχωρίζουν στα μάτια και στη σκέψη
των καταναλωτών, έναντι των ανταγωνιστικών,
ως επώνυμα ή/και ως προϊόντα ανώτερης
ή ειδικής ποιότητας. Σε αυτό, προστίθεται
η υψηλότερη αξία που προσδίδουν οι
καλύτερες υπηρεσίες εφοδιασμού που τα
συνοδεύουν.
Η στρατηγική
αυτή ακολουθείται συνήθως όταν οι
καταναλωτές είναι πρόθυμοι να πληρώσουν
υψηλότερες τιμές, όταν δεν υπάρχουν
περιθώρια για οικονομίες μεγέθους και
μάθησης και όταν τα σπουδαιότερα
χαρακτηριστικά των προϊόντων δεν μπορούν
να τα εκτιμήσουν οι καταναλωτές τη
στιγμή που τα αγοράζουν (Καρυπίδης,
2008). Δημιουργεί μακροχρόνιες σχέσεις
με τους πελάτες και αποφέρει περισσότερα
έσοδα στους αγρότες. Κλάδοι στους οποίους
εφαρμόζεται συχνότερα είναι των φρούτων
και λαχανικών, των κρασιών, του ελαιόλαδου
και της επιτραπέζιας ελιάς, των
γαλακτοκομικών προϊόντων, του μελιού,
κ. ά. Αυτή η στρατηγική ενδείκνυται
για περιπτώσεις όπως η ελληνική, όπου
τα μικρά μεγέθη εκμεταλλεύσεων/επιχειρήσεων
δεν έχουν αρκετά περιθώρια να αυξηθούν
και οι παραγωγοί είναι ανάγκη να
εξασφαλίσουν ένα υψηλότερο εισόδημα
με τη μεγαλύτερη προστιθέμενη αξία.
Πέραν αυτού, οι εδαφοκλιματικές συνθήκες
και ο πλούτος γενετικών πόρων και
παραδοσιακής τεχνογνωσίας ευνοούν την
παραγωγή προϊόντων με ειδική ποιότητα,
ενώ οι συνεταιρισμοί κατέχουν μικρό
μόνο μερίδιο στον εφοδιασμό τροφίμων
που τους δυσκολεύει να επιτύχουν
οικονομίες κλίμακας.
Με τη στρατηγική
ηγεσίας
κόστους
ο συνεταιρισμός επιδιώκει να δημιουργήσει
αξία προσφέροντας την ίδια ποιότητα
προϊόντος σε χαμηλότερη τιμή σε σχέση
με των ανταγωνιστών ή προϊόν κάπως
καλύτερης ποιότητας, στην ίδια τιμή.
Κύρια πλεονεκτήματα σε αυτή την περίπτωση,
είναι το χαμηλό κόστος με οικονομίες
μεγέθους και μάθησης και η ισχυρή
διαπραγματευτική θέση έναντι των
προμηθευτών και των αγοραστών, ενώ κύριο
μειονέκτημα είναι ότι το προϊόν
αντιγράφεται εύκολα και υποκαθίσταται
εύκολα από ανταγωνιστικά προϊόντα. Η
στρατηγική αυτή ακολουθείται όταν
υπάρχουν περιθώρια για οικονομίες
μεγέθους και οικονομίες μάθησης, όταν
οι δυνατότητες περαιτέρω βελτίωσης του
προϊόντος είναι περιορισμένες, ενώ οι
αγοραστές είναι ευαίσθητοι στις τιμές
και τα χαρακτηριστικά του προϊόντος
είναι τέτοια που μπορούν να τα εκτιμήσουν
οι πελάτες εύκολα, πριν το αγοράσουν.
Αγορές στις οποίες εφαρμόζεται συχνότερα
είναι των πρωτογενών προϊόντων αλλά
και μεταποιημένων προϊόντων που πωλούνται
ανώνυμα, όπως τα σιτηρά, το βαμβάκι, οι
ζωοτροφές, η ζάχαρη, το κρέας, κ. ά. Είναι
στρατηγική που οι ελληνικές διαρθρωτικές
ιδιαιτερότητες δεν είναι ευνοούν την
εφαρμογή της.
Είναι
απαραίτητο να επισημανθεί ότι οι δύο
στρατηγικές διαφοροποίησης και κόστους
δεν εφαρμόζονται αμιγώς αλλά συνήθως
συνδυασμένα. Για παράδειγμα, δεν μπορεί
να προσφέρεται ένα εξαιρετικό επώνυμο
τοπικό προϊόν, χωρίς να γίνεται προσπάθεια
για χαμηλότερο κόστος και μικρότερη
επιβάρυνση των καταναλωτών. Έτσι, γίνεται
λόγος για μια υβριδική
στρατηγική.
Με τη στρατηγική
εστίασης
η επιχείρηση εστιάζει σε μια αγορά
μικρότερου μεγέθους, στην οποία προσφέρει
ένα προϊόν που είναι ιδιαίτερα φτηνό ή
ιδιαίτερα ακριβό. Παράδειγμα πολύ φτηνού
προϊόντος αποτελεί ένας απλός τύπος
φτηνού ψωμιού που απευθύνεται σε πελάτες
πολύ χαμηλού εισοδήματος και παράδειγμα
πολύ ακριβού προϊόντος αποτελεί ένας
ειδικός τύπος κρασιού ή γραβιέρας
προστατευόμενης ονομασίας προελεύσεως
που απευθύνεται σε συγκεκριμένη ομάδα
καταναλωτών με ειδικές απαιτήσεις.
Αγορές στις οποίες προτιμάται η στρατηγική
ακριβού προϊόντος (φωλιές –niche)
είναι των προϊόντων προστατευόμενης
ονομασίας προελεύσεως, προστατευόμενης
γεωγραφικής ένδειξης, οίνων ελεγχόμενης
ή ανώτερης ποιότητας, άλλων τοπικών και
παραδοσιακών προϊόντων. Επειδή η
οικονομική κρίση στην Ελλάδα φαίνεται
να επηρεάζει και τους καταναλωτές υψηλών
ποιοτικών απαιτήσεων, δημιουργείται η
ανάγκη για πιο προσεκτικούς
χειρισμούς
στο ζήτημα των τιμών.
4.2. Στρατηγικές
που εφαρμόζουν
Η ευρωπαϊκή
εμπειρία δείχνει ότι στην πορεία
μετάβασης από τον προσανατολισμό στην
παραγωγή στον προσανατολισμό στην
αγορά, οι συνεταιρισμοί χρειάζεται να
εφαρμόζουν καινοτόμα προγράμματα για
ανάπτυξη εμπορικών σημάτων, αναζητώντας
ακόμη και μια άλλη οργανωσιακή και
κεφαλαιακή διάρθρωση σε περίπτωση που
η παραδοσιακή δομή δε θεωρείται τόσο
κατάλληλη (Beverland,
2010).
Για παράδειγμα, για να εφαρμόσει τη
στρατηγική διαφοροποίησης ο συνεταιρισμός
χρειάζεται κεφάλαια προκειμένου να
αναπτύξει εμπορικά σήματα ή νέες μορφές
προϊόντων, να εφαρμόσει συστήματα
διαχείρισης ποιότητας, να κάνει προβολή
των προϊόντων. Για να εφαρμόσει τη
στρατηγική ηγεσίας κόστους χρειάζεται
κεφάλαια για να κάνει επενδύσεις μεγάλης
κλίμακας, προκειμένου να επιτύχει μείωση
κόστους στην παραγωγή και στην επεξεργασία.
Για τις δύο στρατηγικές, είναι σημαντικό
να έχει ένα αποδοτικό σύστημα εφοδιασμού.
Έτσι, προσπαθώντας να προσελκύσει
κεφάλαια αναγκάζεται να επιφέρει αλλαγές
στην οργανωσιακή και κεφαλαιακή δομή,
κάτι που δείχνει ότι υπάρχει αλληλεπίδραση
μεταξύ στρατηγικής και δομής του
συνεταιρισμού. Όταν τους συνεταιρισμούς
τους απασχολούν τέτοια ερωτήματα,
χρειάζεται να
συνεκτιμάται
ότι μια άλλη δομή από αυτήν που έχουν,
δεν πετυχαίνει πάντοτε, αφού σε σχετικές
έρευνες που έγιναν σε ορισμένες χώρες,
δε βρέθηκε η δομή που προσπαθεί να
προσελκύσει κεφάλαια να είναι πιο
αποτελεσματική οικονομικά από την
παραδοσιακή (Kalogeras
κ. ά. 20013).
Στον πίνακα
2 παρατίθενται στοιχεία για τις κύριες
εμπορικές στρατηγικές που εφαρμόζουν
οι συνεταιρισμοί στην ΕΕ και στην Ελλάδα
σε ορισμένα προϊόντα. Βασίζεται σε
σχετικές εκθέσεις που εκπονήθηκαν με
ανάθεση εκ μέρους της Ευρωπαϊκής
Επιτροπής (Bijman
κ. ά. 2012, Iliopoulos
2012). Στον πίνακα παρουσιάζεται η συχνότητα
εφαρμογής κάθε στρατηγικής, σε οκτώ
κλάδους παραγωγής. Μελετώντας τον πίνακα
αυτό και τις σχετικές εκθέσεις,
παραθέτουμε, στη συνέχεια, επί μέρους
αναλύσεις και σχολιασμούς.
Στον κλάδο
των γαλακτοκομικών
προϊόντων οι συνεταιρισμοί αναπτύσσουν
εμπορικές δραστηριότητες σε όλα τα
στάδια ροής των προϊόντων από την
παραγωγή μέχρι την κατανάλωση και σε
όλους τους κρίκους της αλυσίδας
εφοδιασμού. Από τον πίνακα (2) προκύπτει
ότι κυριαρχεί η στρατηγική διαφοροποίησης,
αφού μόλις σε λιγότερο από το ένα τρίτο
των περιπτώσεων εφαρμόζεται η στρατηγική
ηγεσίας κόστους. Υπάρχουν μάλιστα πολλά
ισχυρά συνεταιριστικά εμπορικά σήματα
(ακόμη και διεθνή) σε πολλές ευρωπαϊκές
χώρες αλλά και στην Ελλάδα, στην οποία
όμως το μερίδιο αγοράς των συνεταιρισμών
είναι πολύ μικρό, ενώ σε δεκατρείς
ευρωπαϊκές χώρες το γάλα που συγκεντρώνουν
οι συνεταιρισμοί ξεπερνά το 50% του
συνόλου. Άξιο ιδιαίτερης προσοχής, είναι
το υψηλό ποσοστό της στρατηγικής εστίασης
που εξηγείται από την παρουσία πολλών
ακριβών προϊόντων με ειδική ποιότητα,
π.χ. προστατευόμενης ονομασίας προελεύσεως
αλλά και ορισμένων πολύ φθηνών προϊόντων
από άλλες ευρωπαϊκές χώρες.
Στον κλάδο
του χοιρινού
κρέατος
οι συνεταιρισμοί εμπλέκονται σε ένα
σύνολο δραστηριοτήτων, όπως η μεταφορά,
η αποθήκευση, η πρώτη και δεύτερη
επεξεργασία, η επισήμανση και η χονδρική
πώληση. Το υψηλότερο μερίδιο στην αγορά
παρατηρείται στη Μάλτα, τη Γαλλία, τη
Δανία, τη Φιλανδία από 100 % μέχρι 80%. Όπως
φαίνεται από τον πίνακα (2) όμως, κυριαρχεί
η στρατηγική ηγεσίας κόστους, λόγω της
υψηλής ζήτησης και της φύσης του
προϊόντος, του οποίου μεγάλο ποσοστό
πωλείται νωπό και οι καταναλωτές
επηρεάζονται αρκετά από τον τελευταίο
πωλητή. Στην Ελλάδα, αυτή η συλλογική
δραστηριότητα είναι ανύπαρκτη.
Για το πρόβειο
κρέας
που μόλις το 4% διακινείται δια μέσου
των συνεταιρισμών, ακολουθείται κυρίως
η στρατηγική εστίασης επειδή είναι
μεγάλος ο αριθμός των μικρών παραγωγών
και χαμηλή η ζήτηση, κάτι που δε βοηθά
να πετυχαίνονται οικονομίες μεγέθους.
Οι δραστηριότητες περιορίζονται στην
διάθεση της παραγωγής -κυρίως χονδρεμπορική-
και δεν προχωρούν στο μάρκετινγκ επώνυμων
προϊόντων. Υπάρχουν όμως, σε ορισμένες
χώρες, πετυχημένα παραδείγματα πρόβειου
κρέατος που πωλείται συλλογικά με τοπικό
όνομα –όχι βέβαια στην Ελλάδα.
Στην περίπτωση
του κρασιού,
υπάρχουν μεγάλα περιθώρια δημιουργίας
προστιθέμενης αξίας (Καρυπίδης, 2008).
Παρατηρούμε τους συνεταιρισμούς να
καλύπτουν ένα υψηλό μερίδιο της αγοράς
με πολλά επώνυμα κρασιά στην ΕΕ που
είναι απόρροια της στρατηγικής
διαφοροποίησης (45%), καθώς και της
στρατηγικής εστίασης, συνδεδεμένης
κυρίως με πολλούς οίνους ονομασίας
προελεύσεως προστατευμένης ή ελεγχόμενης
(ΟΠΕ, ΟΠΑΠ, ΠΟΠ) οι οποίοι προορίζονται
για συγκεκριμένα -μικρά- τμήματα της
αγοράς. Υπάρχουν πολλά τέτοια παραδείγματα
στην Ελλάδα, σε χαμηλότερο όμως βαθμό
από το μέσο όρο της ΕΕ (Salavou και Sergaki,
2013, Papageorgiou,
2013, Iliopoulos,
2012). Επισημαίνεται ότι αξιόλογες ποσότητες
ελληνικού κρασιού πωλούνται από τους
συνεταιρισμούς ανώνυμα στην αγορά του
εσωτερικού και του εξωτερικού, αφήνοντας
το περιθώριο στους αγοραστές να τα
πωλούν με δικό τους εμπορικό σήμα και
να καρπώνονται εκείνοι τις σημαντικότερες
εμπορικές ωφέλειες.
Στην αγορά
ελαιολάδου
διαπιστώνεται ότι είναι υψηλό το ποσοστό
(39%) των περιπτώσεων που οι συνεταιρισμοί
ακολουθούν την στρατηγική ηγεσίας
κόστους. Στο 39% των περιπτώσεων οι
συνεταιρισμοί ακολουθούν τη στρατηγική
διαφοροποίησης και σε ποσοστό 22% τη
στρατηγική εστίασης, συνδεδεμένης με
πολλές προστατευόμενες ονομασίες
προελεύσεως (ΠΟΠ και ΠΓΕ). Για την Ελλάδα
που η στρατηγική διαφοροποίησης
εφαρμόζεται σε χαμηλότερο βαθμό, αφού
δεν είναι μικρή η ποσότητα του προϊόντος
που πωλείται ανώνυμο στην αγορά του
εσωτερικού και του εξωτερικού, παρατηρείται
απώλεια ευκαιριών δημιουργίας
προστιθέμενης αξίας αλλά και χαμηλότερη
σύνδεση με τους καταναλωτές που δημιουργεί
τον κίνδυνο εκτοπισμού από άλλα προϊόντα,
ομοειδή. Εκτός από αυτό, η μεγάλη κατάτμηση
των ποσοτήτων (πολυάριθμοι τύποι επώνυμων
προϊόντων με μικρές ποσότητες) δυσκολεύει
την ανάπτυξη κατάλληλων εμπορικών
σημάτων που θα μπορούσαν να προσδώσουν
στους αγρότες τις ωφέλειες της στρατηγικής
διαφοροποίησης στην παγκόσμια αγορά,
όπως δυσκολεύει και τη σύναψη συμβάσεων
με μεγάλους αγοραστές του εξωτερικού.
Στην αγορά
οπωροκηπευτικών
κυρίαρχη στρατηγική είναι η στρατηγική
ηγεσίας κόστους με ποσοστό 41%, ενώ
ακολουθεί η στρατηγική διαφοροποίησης
(34%) και η στρατηγική εστίασης (25%) που
συνδέεται κυρίως με προϊόντα προστατευόμενης
ονομασίας προελεύσεως και προστατευόμενης
γεωγραφικής ένδειξης αλλά και με επώνυμα
προϊόντα μικρών συνεταιρισμών. Το χαμηλό
μερίδιο αγοράς των ελληνικών συνεταιρισμών
σε συνδυασμό με το χαμηλό σχετικά βαθμό
υιοθέτησης της στρατηγικής διαφοροποίησης,
είναι ένδειξη απώλειας ευκαιριών για
δημιουργία προστιθέμενης αξίας.
Στις αγορές
ζάχαρης
και σιτηρών
κυριαρχεί η στρατηγική ηγεσίας κόστους,
σε υψηλό ποσοστό, 60% και 54% αντίστοιχα.
Παρατηρείται όμως μεγάλη διαφορά μεταξύ
χωρών, αφού το μερίδιο των συνεταιρισμών
κυμαίνεται από μηδέν μέχρι 100% στη ζάχαρη
και από μηδέν μέχρι 74% στα σιτηρά. Στις
δύο αυτές αγορές, οι δραστηριότητες των
ελληνικών συνεταιρισμών είναι ανύπαρκτες
στον κλάδο της ζάχαρης και πολύ ασθενικές
στον κλάδο των σιτηρών.
Καταληκτικά,
επισημαίνεται ότι οι ελληνικοί αγροτικοί
συνεταιρισμοί, πέραν του χαμηλού μεριδίου
αγοράς, ακολουθούν τη στρατηγική
διαφοροποίησης σε χαμηλό σχετικά βαθμό
(Salavou και Sergaki 2013, Papageorgiou
2013, Iliopoulos,
2012), οδηγώντας σε απώλειες ευκαιριών
για δημιουργία προστιθέμενης αξίας εκ
μέρους των παραγωγών και σε μη ικανοποιητική
βελτίωση της θέσης των προϊόντων στην
παγκοσμιοποιημένη αγορά. Επίσης, πολλά
ελληνικά προϊόντα πωλούνται στην αγορά
του εξωτερικού και του εσωτερικού
επώνυμα (ΠΟΠ, ΠΓΕ, ΟΠΕ, ΟΠΑΠ και άλλα
τοπικά ή παραδοσιακά), ακολουθώντας τη
στρατηγική εστίασης σε συγκεκριμένα
τμήματα της αγοράς. Η κατάτμηση όμως
των ποσοτήτων οδηγεί σε «πλημμύρα
εμπορικών σημάτων» που δημιουργεί
σύγχυση στους καταναλωτές. Οδηγεί όμως,
πολλές φορές, στην αδυναμία
να δημιουργηθούν ισχυρά εμπορικά σήματα,
με κατάλληλες ενέργειες προβολής που,
σε συνδυασμό με κατάλληλα δίκτυα
εφοδιασμού, θα μπορούσαν να αποφέρουν
περισσότερες ωφέλειες στους αγρότες.
Αυτά επιβεβαιώνουν τον γενικό ισχυρισμό
ότι οι συνεταιρισμοί πετυχαίνουν πιο
εύκολα την αποστολή τους όταν βασίζονται
στις οικονομίες μεγέθους και λιγότερο
όταν βασίζονται σε εξαιρετική
διοικητική ικανότητα, στην ιδιοκτησία
μιας πατέντας ή στην κατοχή ειδικού
χαρακτηριστικού επιχείρησης (Μάττας
κ.ά., 2013).
| Πίνακας 2. Ποσοστό συνεταιρισμών που ακολουθούν στρατηγική ηγεσίας κόστους, διαφοροποίησης και εστίασης (Bijman κ. ά., 2012) | ||||||||
Στρατηγική
|
Γαλακτοκομικά
|
Χοιρινό
κρέας
|
Πρόβειο
κρέας
|
Κρασί
|
Ελαιόλαδο
& Ελιές
|
Οπωροκηπευτικά
|
Ζάχαρη
|
Σιτηρά
|
Κόστους
|
28%
|
47%
|
29%
|
28%
|
39%
|
41%
|
60%
|
54% |
Διαφοροποίησης
|
42%
|
32%
|
29%
|
45%
|
39%
|
34%
|
33%
|
28%
|
Εστίασης
|
29%
|
22%
|
43%
|
27%
|
22%
|
25%
|
7%
|
19%
|
Συμπεράσματα
και προτάσεις
Οι
συνθήκες που επικρατούν στην ελληνική
αγροτική πραγματικότητα αλλά και οι
μεγάλες και ταχύτατες αλλαγές που
συμβαίνουν ακατάπαυστα στις αγορές
γεωργικών προϊόντων, δημιουργούν
μεγαλύτερη ανάγκη από ότι σε άλλες
ευρωπαϊκές χώρες, να ασκείται η εμπορία
των γεωργικών προϊόντων συλλογικά, από
συνεταιρισμούς. Αυτό όμως συμβαίνει σε
πολύ χαμηλό βαθμό, έχοντας ως επακόλουθο
να χάνονται ευκαιρίες βελτίωσης της
ανταγωνιστικότητας των γεωργικών
προϊόντων, ευκαιρίες δημιουργίας
προστιθέμενης αξίας αλλά και πολλές
εμπορικές ευκαιρίες στην παγκοσμιοποιημένη
αγορά.
Αναφορικά
με τις εμπορικές στρατηγικές, οι
ιδιαιτερότητες της ελληνικής παραγωγής
(αδυναμίες και πλεονεκτήματα), κάνουν
πιο κατάλληλη για τους αγρότες τη
στρατηγική διαφοροποίησης αλλά και τη
στρατηγική εστίασης σε συγκεκριμένα
τμήματα της αγοράς. Παρόλο που οι
στρατηγικές αυτές εφαρμόζονται, η
συχνότητα εφαρμογής τους βρίσκεται σε
σχετικά χαμηλό επίπεδο σε σχέση με άλλων
ευρωπαϊκών χωρών, οδηγώντας σε απώλειες
ευκαιριών δημιουργίας προστιθέμενης
αξίας, εμπορικών ευκαιριών αλλά και σε
εύκολη υποκατάσταση (εκτοπισμό) πολλών
προϊόντων που διατίθενται ανώνυμα στις
αγορές. Αυτό έχει ως επακόλουθο να μην
αυξάνονται ικανοποιητικά τα έσοδα των
αγροτών, να μειώνονται οι τιμές παραγωγού
και να υποσκάπτεται το μέλλον των
γεωργικών προϊόντων και των γεωργικών
επιχειρήσεων –εκμεταλλεύσεων.
Δεδομένου
ότι οι συνεταιρισμοί κατέχουν μικρό
μερίδιο στην αγορά, θα μπορούσε να
υποστηριχθεί ότι έχουν περιθώρια να
αναπτύξουν περισσότερες δραστηριότητες
πετυχαίνοντας οικονομίες μεγέθους.
Αυτό, μπορεί να γίνει με μεγαλύτερη
μαζικότητα στις διάφορες λειτουργίες
και τα στάδια εμπορίας και μεγαλύτερη
συμμετοχή των μελών, τα οποία όμως
χρειάζεται να διαπιστώνουν ότι η
συλλογική προσπάθεια αποφέρει περισσότερες
ωφέλειες από την ατομική. Παρόλο που
είναι δύσκολη η επιτυχία η οποία βασίζεται
στη στρατηγική διαφοροποίησης και στη
στρατηγική εστίασης με προϊόντα
εξαιρετικής ποιότητας, οι συνεταιρισμοί
χρειάζεται να πορεύονται σε αυτές τις
κατευθύνσεις, έχοντας ως υπόστρωμα τον
ελληνικό φυσικό και ανθρωπογενή πλούτο,
χωρίς όμως να παραμελούν τον παράγοντα
κόστος/τιμή που σήμερα είναι ιδιαίτερα
σημαντικός. Κάθε συνεταιριστική εμπορική
προσπάθεια είναι απαραίτητο να βασίζεται
στη λογική βελτίωσης της θέσης των
ελληνικών γεωργικών προϊόντων στην
παγκόσμια αγορά, κάτι που χρειάζεται
συνεχείς βελτιωτικές προσαρμογές, π.χ.
ανάληψη περισσότερων δραστηριοτήτων
εμπορίας, ανάπτυξη κατάλληλων εμπορικών
σημάτων, ανάπτυξη αποτελεσματικών
δικτύων εφοδιασμού στην ελληνική και
στην παγκόσμια αγορά.
Στις περιπτώσεις
που οι συνθήκες δεν είναι ευνοϊκές για
να προχωρήσουν οι συνεταιρισμοί σε
ανάληψη πολλών δραστηριοτήτων εμπορίας
και σε κάθετη ολοκλήρωση της εμπορίας,
μπορούν να αναλάβουν, σε αρχικό στάδιο,
τουλάχιστον εκείνες τις δραστηριότητες
που βοηθούν να διοχετεύεται ικανοποιητικά
η παραγωγή των μελών στην ευρωπαϊκή και
παγκόσμια αγορά. Αυτό μπορεί να γίνει
αναλαμβάνοντας βαθμιαία δραστηριότητες
από κοινού διαπραγμάτευσης, συγκέντρωσης
της παραγωγής, ελέγχου ποιότητας και
εφαρμογής συστημάτων ποιότητας, κλπ.
Σε αυτή την πορεία, ενδείκνυται να
μεριμνούν ώστε να υπάρχει κατάλληλη
σύνδεση με τους τελικούς αγοραστές
(καταναλωτές), π.χ. με αναφορά κάποιου
συλλογικού ή τοπικού ονόματος στα
προϊόντα, ώστε να μειώνεται ο κίνδυνος
υποκατάστασης από άλλα. Επίσης, για να
αντιμετωπίσουν τα μειονεκτήματα από
την κατάτμηση των ποσοτήτων, χρειάζεται
να σκεφθούν συνεργασίες με άλλους
συνεταιρισμούς αλλά και στρατηγικές
συμμαχίες με άλλους φορείς εμπορίας,
για από κοινού ανάπτυξη δραστηριοτήτων,
όπως η έρευνα ανάπτυξης νέων προϊόντων,
η έρευνα αγοράς, η διαφήμιση, τα κοινά
εμπορικά σήματα ως ομπρέλες (umbrella
branding),
τα κοινά ή συνεργαζόμενα δίκτυα
εφοδιασμού, οι υποδομές συγκέντρωσης,
αποθήκευσης/συντήρησης, τυποποίησης,
συσκευασίας, επεξεργασίας, μεταφοράς.
Σημαντικό
μειονέκτημα του άρθρου αποτελεί το
γεγονός ότι δεν προσδιορίζονται με
ακρίβεια οι μη αξιοποιούμενες δυνατότητες
και ο βαθμός ανάπτυξης της συνεταιριστικής
εμπορίας, αφού βασίζεται κυρίως σε
τριτογενείς πηγές πληροφοριών. Μια
έρευνα που θα βασίζονταν σε πρωτογενή
στοιχεία, θα μπορούσε να δώσει πιο
ακριβείς πληροφορίες για επί μέρους
κλάδους παραγωγής και δραστηριότητες
συνεταιριστικής εμπορίας. Επίσης, η
απουσία αξιόπιστων δευτερογενών
στοιχείων για τη συνεταιριστική
δραστηριότητα στην Ελλάδα, στερεί από
την επιστημονική κοινότητα τη δυνατότητα
να αναλύει τις εξελίξεις και να προσφέρει
συμπεράσματα χρήσιμα στην πολιτεία,
την κοινωνία, τους συνεταιρισμούς και
τους αγρότες.
Βιβλιογραφία
-Benos
T., Kalogeras N., Verhees F.J.H.M., Pennings J.M.E. (2009),
Marketing
Cooperatives’ Re-engineering: Influences among Organizational
Attributes, Strategic Attributes and Performance, Paper presented at
the international workshop, Rural Cooperation in the 21st Century:
Lessons from the Past, Pathways to the Future, Rehovot, Israel.
-Beverland
M. (2010), Can Cooperatives Build and Sustain Brands?, in Lindgreen
A., Hingley M., Harness D., Custance P. (2010), Market Orientation:
Transforming Food and Agribusiness around the Customer, Surrey:
Gower.
-
Bijman
J., Iliopoulos C., Poppe K. J., Gijselinckx C., Hagedorn K., Hanisch
M., Hendrikse G. W.J., Kühl R., Ollila P., Pyykkönen P., van der
Sangen G. (2012), Support
for Farmers' Cooperatives, final report, EC., Wageningen.
-
Bourlakis M.A.
(2004), Food
Supply Chain Management,
Blackwell
publishing.
-Bruynis
C. L., Goldsmith P., Hahn D.E., Taylor W. J. (2001), Key Success
Factors for Emerging Agricultural Cooperatives, Journal of
Cooperatives, 16:
14-24.
-
Iliopoulos C. (2012),
Support for Farmers’ Cooperatives; Country Report Greece.
Wageningen:
Wageningen
UR.
-
Γαλάτουλας Ι., Κλήμη-Καμινάρη Ο.,
Αποστολόπουλος, Κ. (2014), Διερεύνηση
των δυνατοτήτων ανάπτυξης στην Ελλάδα,
τριών κλάδων παραγωγής υπερτροφών
(Superfoods)
μέσω ενός σύγχρονου συνεταιρισμού νέας
γενιάς, κάθετης μορφής, 13Ο
Πανελλήνιο Συνέδριο Αγροτικής Οικονομίας,
Ο ρόλος του Αγροτικού Τομέα στην Παρούσα
Κρίση, Αθήνα, 21-22 Νοεμβρίου 2014.
-
Ευρωπαϊκή Οικονομική και Κοινωνική
Επιτροπή (2012), Μεγάλες Εταιρείες Λιανικού
Εμπορίου -Εμπορικές σχέσεις μεταξύ των
μεγάλων εταιρειών λιανικού εμπορίου
και των προμηθευτών τροφίμων – σημερινή
κατάσταση (γνωμοδότηση πρωτοβουλίας
NAT/571).
-
Kalogeras
Ν.,
Pennings
J.
M. E., Benos
M., Doumpos
T. (2013), Which
Cooperative Ownership Model Performs Better? A Financial-Decision Aid
Approach
Agribusiness, 29(1): 80–95.
-
Καμενίδης Χ. (2010), Μάρκετινγκ Αγροτικών
Προϊόντων, Θεσσαλονίκη: Κυριακίδης.
-
Καρυπίδης Φ. (2015), Απευθείας Πώληση
Γεωργικών Προϊόντων από τους Μικρούς
Παραγωγούς, ΓΕΩΡΓΙΑ
– Κτηνοτροφία, 1: 69 – 72.
-
Καρυπίδης Φ. (2008), ΕΙΔΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ:
Εφαρμογές στη Γεωργία και στα Τρόφιμα,
Θεσσαλονίκη: Ζήτη.
-
Καρυπίδης Φ. (2005), Εμπορικοί Προσανατολισμοί
και Αγροτικές Δυνατότητες, ΓΕΩΡΓΙΑ –
Κτηνοτροφία, 6: 22- 24.
-
Καρυπίδης Φ. (2004), Συστήματα Διασφάλισης
Ποιότητας στο Μάρκετινγκ των Μικρών
Αγροτοσυνεταιριστικών Επιχειρήσεων,
Α.Π.Θ., Πρακτικά Εκπαιδευτικής Διημερίδας,
της Α. Σ. «ΗΡΑ», Δικτύωση Μικρομεσαίων
Γυναικείων Επιχειρήσεων, (υποέργο 8,
Κ.Π. equal),
24-25 Μαΐου, σ. 45-51.
-
Karipidis P., Tsakiridou E., Tabakis Ν.
(2005α),
The Greek Olive Oil Market Structure, Agricultural Economics Review,
6(1): 64-72.
-
Karipidis P., Tsakiridou E., Tabakis N., Mattas Κ.
(2005β),
Hedonic Analysis of Retail Egg Prices, Journal of Food Distribution
Research, 36(3): 69-73.
-
Karipidis P., Tselepmis D. (2014), Farmers’ Intention to Maintain
the Quality
Certification,
EuroMed Journal of Business, 9(1): 93-110.
-
Knickel
K.,
Zerger C.,
Jahn G.,
Renting H.
(2008),
Limiting and Enabling Factors of Collective Farmers’ Marketing
Initiatives: Results of a Comparative Analysis of the Situation and
Trends in 10 European Countries, Journal of Hung &
Environmental Nutrition
3(2-3):
247-269.
-
Kohls
R. L., Uhl J. N. (2002), Marketing
of Agricultural Products, London: Prentice Hall.
-
Κοντογεώργος Α., Τσελεμπής Δ., Σεργάκη
Π. (2014), Αγροτικοί
Συνεταιρισμοί και Οικονομική Κρίση.
Υπάρχουν Διέξοδοι; Απόψεις Στελεχών.
13Ο
Πανελλήνιο Συνέδριο Αγροτικής Οικονομίας,
Ο ρόλος του Αγροτικού Τομέα στην Παρούσα
Κρίση, Αθήνα, 21-22 Νοεμβρίου 2014.
-
Kontogeorgos A.,
Tselempis D., Karipidis P. (2014),
Young
Farmers’ Perceived Service Quality of the Greek Ministry of
Agriculture: A SERVQUAL Approach, Agricultural Economics Review,
15(1): 60-71.
-
Kyriakopoulos K, Meulenberg, M.T.G.,
Nilsson, J. (2004),
The Impact
of Cooperative Structure and Firm Culture on Market Orientation and
Performance. Agribusiness: An International Journal, 20(4): 379 -396.
-
Μάττας Κ., Ρεζίτης Α., Τσακιρίδου Ε.,
Βλάχος Η., Καφούσιος Δ. (επιμ.), (2013),
Μάρκετινγκ και Τιμές Αγροτικών Προϊόντων,
Nicosia:
Broken
Hill
Publishers.
-
Νικολαΐδης Χ. (2008), Διοίκησης Ολικής
Ποιότητας και Διαχείριση
Περιβάλλοντος-Στρατηγικό Μάνατζμεντ
και Διαρθρωτικές Αλλαγές, Ελληνικό
Ανοικτό Πανεπιστήμιο, Πάτρα.
-
Papageorgiou
K.
(2013),
Usage and mis-usage of Co-operatives. The example of Greece,
in Gardikas-Katsiadakis
H.,
Bregianni
C.
(eds)Agricultural
Co-operatives in South and Central Europe, 19th-20th Century. A
comparative approach", Academy of Athens, Modern Greek History
Research Centre, Athens.
-
Παππάς Χ., Παπαδάς Θ. (2014), Κόστος
Γεωργικής Παραγωγής, Τιμές Παραγωγού
και Τιμές Καταναλωτού Γεωργικών
Προϊόντων: Ανάλυση Συνολοκλήρωσης. 13Ο
Πανελλήνιο Συνέδριο Αγροτικής Οικονομίας,
Ο ρόλος του Αγροτικού Τομέα στην Παρούσα
Κρίση, Αθήνα, 21-22 Νοεμβρίου 2014.
-
Rainey L. D. (2008), Sustainable Business Development –Inventing
the Future through Strategy, Innovation, and Leadership, Cambridge.
-
Rhodes
J. V., Dauve J. L., Parcell J. L.
(2007), The
Agricultural Marketing System,
Arizona:
Holcomb
Hathaway
publ.
-
Salavou
H.,
Sergaki
P. (2013), Generic
Business Strategies in Greece: Private Food Firms versus Agricultural
Cooperatives,
Rural Cooperation, 41(1): 44-59.
Ευχαριστίες
Εκφράζονται
ευχαριστίες στους δύο ανώνυμους κριτές
του άρθρου και στον υπεύθυνο έκδοσης
για τις χρήσιμες παρατηρήσεις και
υποδείξεις.
1
Η ανεπάρκεια στοιχείων από την Ελλάδα
αλλά και η επιλογή των οκτώ κλάδων
παραγωγής για να οικοδομηθεί μια κοινή
ευρωπαϊκή βάση, δε βοηθά να έχουμε την
πληρέστερη εικόνα για τους ελληνικούς
συνεταιρισμούς.
