Αγροτικοί Συνεταιρισμοί και Οικονομική Κρίση. Υπάρχουν Διέξοδοι; Απόψεις Στελεχών.

A. Κοντογεώργος*, Δ. Τσελεμπής** και Π. Σεργάκη***

* Λέκτορας, Τμήμα «Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων και Τροφίμων» Πανεπιστήμιο Πατρών, Γ. Σεφέρη 2 30100 Αγρίνιο email: akontoge@upatras.gr

** Υποψ. Διδάκτορας, ΑΠΘ, Σχολή Γεωπονίας Δασολογίας και Φυσικού Περιβάλλοντος, Τομέας Αγροτικής Οικονομίας, email: dtselemp@agro.auth.gr

*** Επίκουρος Καθηγήτρια, ΑΠΘ, Σχολή Γεωπονίας Δασολογίας και Φυσικού Περιβάλλοντος, Τομέας Αγροτικής Οικονομίας, email: gsergaki@agro.auth.gr

Περίληψη

Η οικονομική κρίση στην Ελλάδα επέδρασε με πολλούς τρόπους στις επιχειρήσεις και την απασχόληση και δοκιμάζει ολόκληρη την οικονομία της χώρας. Μία σοβαρή συνέπεια για τις επιχειρήσεις είναι η πολύ χαμηλή ρευστότητα στις αγορές που τις αναγκάζει να μεταρρυθμίσουν και να αναμορφώσουν τις στρατηγικές τους.

Σε αυτή την εργασία, γίνεται προσπάθεια να εξεταστεί η επίδραση της κρίσης στους Αγροτικούς Συνεταιρισμούς της Ελλάδας, όπως τη βιώνουν τα ανώτερα στελέχη τους, προκειμένου τελικά να καταγραφεί ο τρόπος αντίδρασης των συνεταιρισμών στη χαμηλή ρευστότητα, στη διαχείριση του δανεισμού, στα επενδυτικά σχεδία, καθώς και ποιες αλλαγές έγιναν σε οργανωτικό επίπεδο (π.χ. στη διαχείριση του προσωπικού τους) και τέλος να προταθούν πιθανές στρατηγικές που θα τους οδηγήσουν σε έξοδο από την κρίση.

Τα πρώτα αποτελέσματα της έρευνας δείχνουν ότι στις μελλοντικές στρατηγικές τους, τα στελέχη που συμμετείχαν σε αυτή την έρευνα, αποκλείουν την εγκατάλειψη δραστηριοτήτων και την πώληση περιουσιακών στοιχείων και εξοπλισμού και προωθούν τις εξαγωγές και τις επενδύσεις μάρκετινγκ (συνεταιριστικά προϊόντα και επωνυμίες) και τη δημιουργία συνεργασιών (π.χ. δίκτυα διανομής) μεταξύ των αγροτικών συνεταιρισμών.

Λέξεις κλειδιά: Αγροτικοί Συνεταιρισμοί, Οικονομική Κρίση, Διοίκηση, Στρατηγικός Σχεδιασμός

Agricultural Cooperatives and Economic Crisis:

Is there a way out? Executives' Perceptions

Abstract

The economic crisis in Greece has numerous consequences on businesses and employment, affecting the whole economy. A serious consequence of the crisis is the cash shortage in the market that forces businesses to reform and re–shape their strategies.

This paper conducts a strategic assessment of the Greek agricultural cooperatives in order to illustrate how they have reacted to the economic crisis and investigate their strategic options for the next period. For this reason, a qualitative research has been carried out using in- depth interviews with cooperative executives in order to illustrate their financial situation and their reaction to the crisis.

The findings show that according to cooperative executives, their strategies do not refer to changes in the spectrum of activities or sale of fixed assets. Their strategy includes promotion of exports, hiring of experienced personnel, investments in marketing and establishment of partnerships among agricultural cooperatives (e.g. in distribution channels).

Key Words: Agricultural Cooperatives, Economic Crisis, Greece, Strategic Management

Εισαγωγή

Η οικονομική κρίση που δοκιμάζει ολόκληρη την Ελληνική οικονομία επιδρά με ποικίλους τρόπους τόσο στην απασχόληση όσο και στις επιχειρήσεις. Χαρακτηριστική είναι η πολύ χαμηλή ρευστότητα στην αγορά. Οι επιχειρήσεις σταματούν τις επενδύσεις, μειώνουν τους μισθούς και το προσωπικό τους. Από την άλλη, το υψηλό ποσοστό ανεργίας και η ταυτόχρονη μείωση στο εισόδημα των εργαζομένων τροφοδότησε έναν κύκλο ύφεσης που δεν μπορεί να σταματήσει χωρίς ριζικές οικονομικές μεταρρυθμίσεις για το σύνολο της χώρας και των οικονομικών δραστηριοτήτων. Ταυτόχρονα και οι επιχειρήσεις πρέπει να μεταρρυθμίσουν και να επανασχεδιάσουν τις επιχειρηματικές τους στρατηγικές υιοθετώντας πιο εξεζητημένες λύσεις, προκειμένου αφενός να αντιμετωπίσουν την κρίση και αφετέρου να οδηγήσουν το σύνολο της οικονομίας στην μετά – κρίση εποχή.

Ο τομέας των τροφίμων στην Ελλάδα αντιπροσωπεύει περίπου το 17% του συνολικού αριθμού των επιχειρήσεων, συμβάλλει στο 22% της συνολικής απασχόλησης και το 21% του ετήσιου κύκλου εργασιών της μεταποιητικής βιομηχανίας. Η σημασία λοιπόν του τομέα των τροφίμων για την ελληνική οικονομία είναι αδιαμφισβήτητη (ΙΟΒΕ, 2010). Ωστόσο, η συμβολή των αγροτικών συνεταιρισμών είναι μικρή στον τομέα των τροφίμων (σχεδόν 8% του συνόλου των επιχειρήσεων). Παρόλα αυτά ο ρόλος τους είναι ζωτικής σημασίας για τη βελτίωση της κοινωνικό - οικονομικής κατάστασης τόσο των μελών τους όσο και των τοπικών κοινοτήτων. Οι αγροτικοί συνεταιρισμοί έχουν αυξήσει τη διαπραγματευτική ισχύ των αγροτών και αποτελούν σημαντικό φορέα αγροτικής ανάπτυξης, καθώς συμβάλλουν στην οικονομική βιωσιμότητα των αγροτικών περιοχών, ιδίως στις λιγότερο ευνοημένες περιφέρειες της Ελλάδας (Theodosiou et al., 2010, Chatzitheodoridis et al., 2013). Οι αγροτικοί συνεταιρισμοί στην Ελλάδα κατέχουν σημαντικά μερίδια αγοράς στο ελαιόλαδο, τις επιτραπέζιες ελιές, το κρασί, και τα γαλακτοκομικά προϊόντα. Από την άλλη όμως, οι συνεταιρισμοί δημιουργούν, στο σύνολο τους, περιορισμένη αξία για τους αγρότες - μέλη τους (Iliopoulos, 2012). Αυτό θα μπορούσε να αποδοθεί στον αυξημένο αριθμό των «επιχειρησιακά ανενεργών » αγροτικών συνεταιρισμών.

Στην πραγματικότητα, πολλοί συνεταιρισμοί δεν εξυπηρετούν κανένα πραγματικό επιχειρηματικό σκοπό, αλλά η ύπαρξή τους έχει μόνο πολιτικά ερείσματα. Τις τελευταίες δεκαετίες, πολλά στελέχη συνεταιρισμών χρησιμοποίησαν τη θέση τους ως ένα πρώτο βήμα για μια πολιτική καριέρα είτε στο εθνικό είτε στο Ευρωπαϊκό κοινοβούλιο (Δημάκης, 2004). Η πολιτική παρέμβαση προς τους συνεταιρισμούς εμφανίζεται σταθερή μέσα στο χρόνο. Από τις αρχές της δεκαετίας του 1930, οι κυβερνήσεις χρησιμοποίησαν τους αγροτικούς συνεταιρισμούς ως εργαλείο δημόσιας πολιτικής για την παροχή αγροτικών πιστώσεων, την οργάνωση των αγορών αλλά και για να επηρεάσουν πολιτικά τα μέλη τους (Patronis, 2002). Το κύριο εργαλείο κρατικής παρέμβασης στους αγροτικούς συνεταιρισμούς ήταν μέσω της νομοθεσίας (Karafolas, 2005). Ο πειραματισμός με διαφορετικά νομικά πλαίσια και ο παρεμβατισμός στα εσωτερικά θέματα οργάνωσης και τις επιχειρηματικές αποφάσεις των αγροτικών συνεταιρισμών οδήγησε σε διόγκωση των οικονομικών και άλλων προβλημάτων των συνεταιρισμών κατά τη διάρκεια των δεκαετιών του 1980 και του 1990, με αρνητικό αντίκτυπο στην ανταγωνιστικότητα και την θέση τους στην αγορά.

Οι αγροτικοί συνεταιρισμοί όμως πρέπει να ανταγωνιστούν με ιδιωτικές εταιρείες που εφαρμόζουν εξελιγμένες στρατηγικές διοίκησης και τεχνικές μάρκετινγκ. Μόλις πρόσφατα (μετά τα μέσα της δεκαετίας του 1990) οι συνεταιρισμοί στην Ελλάδα έχουν αρχίσει συστηματικές προσπάθειες για να αναδιοργανώσουν την δομή τους και τις στρατηγικές που εφαρμόζουν. Πολλοί αγροτικοί συνεταιρισμοί, έχουν εμπλακεί πιο δραστήρια στη διαδικασία παραγωγής τροφίμων δημιουργώντας τα δικά τους εμπορικά σήματα. Πολλοί από αυτούς επίσης παράγουν προϊόντα Προστατευόμενης Ονομασίας Προέλευσης και Προστατευόμενης Γεωγραφικής Ένδειξης (ΠΟΠ & ΠΓΕ) και έχουν υιοθετήσει στρατηγικές διαχείρισης και μάρκετινγκ παρόμοιες με τις ιδιωτικές εταιρείες, αποκτώντας μια νέα δυναμική. Ωστόσο, η εφαρμογή στρατηγικών εμπορίας είναι, σε γενικές γραμμές, αδύναμη και τα προϊόντα τους είναι λιγότερο διαφοροποιημένα από εκείνα των μεγάλων ιδιωτικών επιχειρήσεων τροφίμων (Sergaki & Semos, 2006, Salavou & Sergaki, 2013). Επιπλέον, η έλλειψη στρατηγικής διαφοροποίησης, σε συνδυασμό με την εμμονή τους στην παραγωγή και όχι στο μάρκετινγκ (Kyriakopoulos et al, 2004) έκανε τους αγροτικούς συνεταιρισμούς της χώρας εξαιρετικά ευάλωτους (Benos et al, 2007) και αδύναμους να ανταποκριθούν στις ραγδαίες αλλαγές των αγορών (Novkovic & Power, 2005). Αυτό το έλλειμμα στρατηγικής, σε σύγκριση με ιδιωτικές επιχειρήσεις, έγινε ακόμη πιο σημαντικό με την εμφάνιση της οικονομικής κρίσης.

Καθίσταται λοιπόν απαραίτητο να εξετάσουμε την στρατηγική προσέγγιση των αγροτικών συνεταιρισμών, προκειμένου να διασαφηνίσουμε τις αντιδράσεις τους στην οικονομική κρίση, αλλά και να προσδιορίσουμε τις στρατηγικές τους δράσεις για τα επόμενα χρόνια. Παρ όλα αυτά, η έλλειψη επαρκών χρηματοοικονομικών στοιχείων για τις δραστηριότητες των συνεταιρισμών καθιστά αναγκαία τη διερεύνηση των εκτιμήσεων των στελεχών τους, ως τον μόνο τρόπο προκειμένου να σκιαγραφηθεί αδρομερώς η κατάσταση των αγροτικών συνεταιρισμών κατά τη διάρκεια της οικονομικής κρίσης. Σε αυτή την κατεύθυνση, μια αναλυτική μελέτη πραγματοποιήθηκε κατά τη διάρκεια του 2013 με τη χρήση συνεντεύξεων με στελέχη συνεταιρισμών σε διαφορετικές περιοχές της χώρας.

Η υπόλοιπη εργασία χωρίζεται σε τρία τμήματα. Η δεύτερη ενότητα παρουσιάζει το σκεπτικό της μεθοδολογίας, τη σύνθεση του ερωτηματολογίου που χρησιμοποιήθηκε και τα χαρακτηριστικά των συνεταιρισμών και των στελεχών τους που συμμετείχαν στη μελέτη. Η τρίτη ενότητα ασχολείται με τα ευρήματα της έρευνας και την αξιολόγηση των εναλλακτικών στρατηγικών που είναι διαθέσιμες στους αγροτικούς συνεταιρισμούς. Η τελευταία ενότητα παρουσιάζει εν συντομία τα συμπεράσματα της μελέτης αυτής.

Μεθοδολογία

Η έλλειψη στατιστικών δεδομένων και προηγουμένων μελετών απ’ τον Ελλαδικό χώρο για τη στρατηγική ανάλυση των αγροτικών συνεταιρισμών κατά τη διάρκεια της οικονομικής κρίσης καθιστά την ποιοτική – περιγραφική (qualitative) ανάλυση ουσιαστικά τη μόνη διαθέσιμη. Η παρούσα εργασία, σκιαγραφώντας τη σημερινή κατάσταση των συνεταιρισμών, έχει ως στόχο την παρουσίαση εναλλακτικών σεναρίων που μπορούν να αποτελέσουν λύσεις και επιλογές των διευθυντικών στελεχών των αγροτικών συνεταιρισμών για να αντιμετωπίσουν την περίοδο της κρίσης. Η ανάλυση βασίζεται στις αντιλήψεις και τις αντιδράσεις στην οικονομική κρίση των στελεχών και των προέδρων των διοικητικών συμβουλίων των συνεταιρισμών. Είναι πεποίθησή μας, ότι μια τέτοια προκαταρκτική έρευνα θα μπορούσε να είναι χρήσιμη στην εξαγωγή συμπερασμάτων σχετικά με το μέλλον του τομέα αυτού. Η διατύπωση εναλλακτικών στρατηγικών διοίκησης είναι ένα εντελώς υποκειμενικό θέμα που απαιτεί την ανάλυση ποιοτικών χαρακτηριστικών και προβλέψεις μέσω μιας αναλυτικής – ποιοτικής μεθοδολογίας. Οι αναλυτικές ποιοτικές μέθοδοι μπορούν να χρησιμοποιηθούν για δύο κύριους σκοπούς: για προγνωστικούς σκοπούς, δηλαδή για την διαμόρφωση μελλοντικών σεναρίων μέσω των πληροφοριών που συγκεντρώνονται αλλά και για ενημερωτικούς σκοπούς συγκεντρώνοντας απόψεις και πληροφορίες σχετικά με ένα θέμα για το οποίο δεν υπάρχει προηγούμενη ενημέρωση.

Σε αυτή την εργασία, προκειμένου να αναδειχτούν τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι αγροτικοί συνεταιρισμοί πραγματοποιήθηκαν συνεντεύξεις με συνεταιριστικά στελέχη (πρόεδροι των διοικητικών συμβουλίων, γενικοί διευθυντές και διευθυντές τμημάτων, κυρίως του οικονομικού). Η συνέντευξη ως μέθοδος της ποιοτικής έρευνας γίνεται συνήθως πρόσωπο-με- πρόσωπο χωρίς ωστόσο να αποκλείονται και άλλα μέσα, όπως το τηλέφωνο. Για τις ανάγκες της συγκεκριμένης εργασίας, αρχικά στάλθηκε μια πρόσκληση σε στελέχη συνεταιρισμών μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου και στη συνέχεια έγινε μια υπενθύμιση μέσω τηλεφώνου, προκειμένου να συμμετάσχουν σε αυτή την έρευνα. Τα θέματα της συνέντευξης ανακοινώθηκαν στους συμμετέχοντες δύο έως τρεις εβδομάδες πριν από τη συνέντευξη, ενώ χρησιμοποιήθηκαν και οι δυο τρόποι συνέντευξης (επιτόπια και μέσω τηλεφώνου).

Η συνέντευξη χωρίζεται σε τρία μέρη. Στο πρώτο μέρος υπάρχουν τα δημογραφικά στοιχεία του ερωτώμενου και στοιχεία της ταυτότητας των συνεταιρισμών τους. Στο δεύτερο μέρος υπάρχουν 2 ερωτήσεις πολλαπλών σημείων, από τις οποίες η μια αφορά τις τεχνικές διαχείρισης που χρησιμοποιούνται από τους συνεταιρισμούς και μια δεύτερη (μια κλειστή ερώτηση με χρήση 7-βάθμιας κλίμακα Likert) που διερευνά τις πηγές χρηματοδότησης των συνεταιρισμών. Και οι δύο ερωτήσεις αναφέρονται σε δύο διακριτές περιόδους η πρώτη περίοδος πριν από το 2009 (πριν την κρίση) και η δεύτερη περίοδος μετά το 2009 μέχρι και το 2013. Το τρίτο μέρος της συνέντευξης περιέχει μια πολλαπλή ερώτηση σχετικά με τις μελλοντικές στρατηγικές και τακτικές που πρέπει να ακολουθήσουν οι συνεταιρισμοί σύμφωνα με την άποψη του ερωτώμενου, για να ξεπεραστεί η οικονομική κρίση.

Εν κατακλείδι, η έρευνα στοχεύει στο να απαντήσει σε δυο βασικά ερωτήματα: πρώτον πώς η οικονομική κρίση έχει επηρεάσει τους αγροτικούς συνεταιρισμούς και δεύτερον, ποία θα ήταν η καταλληλότερη στρατηγική διοίκησης για να ξεπεράσουν την οικονομική κρίση. Συνοψίζοντας, η ανάλυση που διενεργήθηκε στη παρούσα εργασία ενδείκνυται για τη μελέτη της τρέχουσας κατάστασης και την διαμόρφωση μελλοντικών προτάσεων στρατηγικής προς τα στελέχη των αγροτικών συνεταιρισμών.

Ανάλυση και Αποτελέσματα

Σε αυτή τη μελέτη έλαβαν μέρος σαράντα έξι (46) στελέχη αγροτικών συνεταιρισμών που δεχτήκαν να συμμετάσχουν στην έρευνα από ισάριθμους διαφορετικούς αγροτικούς συνεταιρισμούς, σχεδόν απ’ όλη τη χώρα, όπως φαίνεται στον πίνακα 1α. Η θέση τους στην οργάνωση των συνεταιρισμών παρουσιάζεται στον πίνακα 1β. Αξίζει να σημειωθεί ότι οι γενικοί διευθυντές των αγροτικών συνεταιρισμών έχουν τη μεγαλύτερη εργασιακή εμπειρία στη θέση που κατέχουν και το μεγαλύτερο χρονικό διάστημα εκπαίδευσης, που συνήθως περιλαμβάνει και μεταπτυχιακά. Το δεύτερο χαρακτηριστικό που περιγράφει το δείγμα των συνεταιρισμών είναι η κύρια δραστηριότητα τους. Η πλειονότητα των αγροτικών συνεταιρισμών στην Ελλάδα χαρακτηρίζεται ως πολλαπλών σκοπών ασχολούνται δηλαδή, με περισσότερα από ένα προϊόντα και δραστηριότητες. Ο Πίνακας 2 παρουσιάζει τις απαντήσεις των ερωτηθέντων στο ερώτημα: «ποια είναι η κύρια δραστηριότητα του συνεταιρισμού σας». Συνεπώς οι συνεταιρισμοί που εντάσσονται στις κατηγορίες του πίνακα δεν αποκλείεται να ασχολούνται και με άλλες δραστηριότητες, τα στελέχη όμως που συμμετέχουν στην έρευνα εντάσσουν τον συνεταιρισμό τους στον συγκεκριμένο τομέα.

Πίνακας 1α: Η γεωγραφική κατανομή των συνεταιρισμών που συμμετείχαν στην έρευνα.

Γεωγραφικό Διαμέρισμα	Αριθμός Συνεταιρισμών	Ποσοστό (%)
Κεντρική Μακεδονία	22	47,83
Δυτική Στερεά Ελλάδα	6	13,04
Δυτική Μακεδονία	5	10,87
Νησιά Αιγαίου	3	6,52
Θεσσαλία	3	6,52
Θράκη	3	6,52
Πελοπόννησος	2	4,35
Αττική	1	2,17
Ήπειρος	1	2,17

Πηγή: Αποτελέσματα Έρευνας, 2013

Πίνακας 1β: Χαρακτηριστικά των στελεχών των ΑΣ

Ερωτώμενοι	Παρατη- ρήσεις	Ποσοστό (%)	Εμπειρία στην Θέση (χρόνια)	Εργασιακή Εμπειρία (χρόνια)	Εκπαί-δευση*
Πρόεδροι ΔΣ	14	30,4	10,3	22,8	1,7
Γενικοί Διευθυντές	10	21,7	13,7	20,0	3,5
Διευθυντές Παραγωγής	8	17,4	13,4	16,0	3,1
Οικονομικοί Διευθυντές	14	30,4	10,3	14,6	2,5

*Σημ: (από 1 = Βασική 9 Χρόνια έως 4 = Μεταπτυχιακή, 18 Χρόνια)

Πηγή: Αποτελέσματα Έρευνας, 2013

Πίνακας 2: Η κύρια δραστηριότητα των συνεταιρισμών που συμμετέχουν στην έρευνα (κατά δήλωση των ερωτώμενων)

Κύρια Δραστηριότητα των ΑΣ	Παρατηρήσεις	Ποσοστό
Εμπορία Αγροτικών Προϊόντων και Εφοδίων	12	26,00
Ελιές & Ελαιόλαδο	3	6,52
Κρασί	6	13,04
Τοπικά /Παραδοσιακά Προϊόντα & Γυναικείοι Συν/σμοί	3	6,52
Κονσερβοποιεία (Κυρίως ροδάκινα)	4	8,70
Φρέσκα Φρούτα και Λαχανικά	18	39,13

Πηγή: Αποτελέσματα Έρευνας, 2013

Πίνακας 3: Επεξεργασία τροφίμων, προϊόντα ΠΟΠ & ΠΓΕ από τους συνεταιρισμούς που συμμετέχουν στην έρευνα.

Αγροτικοί Συνεταιρισμοί που ασχολούνται με:	Παρατηρήσεις	Ποσοστό
Επεξεργασία Τροφίμων (Γενικά)	28	60,9
Προϊόντα ΠΟΠ	8	17,4
Προϊόντα ΠΓΕ	3	6,5
Προϊόντα ΠΟΠ & ΠΓΕ (και τα 2)	1	2,2
Χωρίς επεξεργασία τροφίμων	6	13,0

Πηγή: Αποτελέσματα Έρευνας, 2013

Ο πίνακας 3 παρουσιάζει τους αγροτικούς συνεταιρισμούς που επεξεργάζονται τρόφιμα και πιο συγκεκριμένα με τη μεταποίηση προϊόντων με τις ενδείξεις "Προστατευόμενης Ονομασίας Προέλευσης-ΠΟΠ» και «Προστατευόμενης Γεωγραφικής Ένδειξης-ΠΓΕ" ή και τα δύο.

Μετά την εξέταση των χαρακτηριστικών των συμμετεχόντων η υπόλοιπη ανάλυση χωρίζεται σε τρία μέρη. Στο πρώτο μέρος, εξετάζονται επιλεγμένοι δείκτες κατά την περίοδο πριν από την οικονομική κρίση και κατά τη διάρκεια της κρίσης, όπως ο συνολικός κύκλος εργασιών, οι εξαγωγές, ο αριθμός του προσωπικού (μόνιμου και εποχικού), ο αριθμός των δραστηριοτήτων τους (έναρξη νέων και εγκατάλειψη παλαιών) και τέλος υπήρξε μια ερώτηση σχετικά με τις ευκαιρίες χρηματοδότησης αλλά και τις εναλλακτικές πηγές χρηματοδότησης. Στο δεύτερο μέρος, γίνεται μια προσπάθεια να ομαδοποιηθούν οι απόψεις των στελεχών για την καταλληλότερη στρατηγική αντιμετώπισης της κρίσης. Στο τρίτο μέρος εξετάζεται κατά πόσο διαφέρουν οι προτεινόμενες στρατηγικές, διαχωρίζοντας τους συμμετέχοντες σε ομάδες με βάση την κύρια δραστηριότητα των αγροτικών συνεταιρισμών που αντιπροσωπεύουν και σε ομάδες ανάλογα με τη θέση που κατέχουν στο συνεταιρισμό.

Ο Πίνακας 4 παρουσιάζει τις τάσεις σε βασικά μεγέθη των συνεταιρισμών όπως παρουσιαστήκαν από τα στελέχη τους. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι εμφανίζεται μια αύξηση του κύκλου εργασιών έκτος από αυτούς που ασχολούνται με τα φρούτα και τα λαχανικά αλλά και στους γυναικείους συνεταιρισμούς (παραδοσιακά / τοπικά προϊόντα). Τα στελέχη των συνεταιρισμών σημειώνουν ότι υπάρχει επίσης μια αύξηση των εξαγωγών τους. Το φαινόμενο αυτό εξηγείται πιθανώς από τη μείωση της εγχώριας κατανάλωσης, που τους ανάγκασε να αναζητήσουν νέες αγορές στο εξωτερικό.

Από την άλλη ωστόσο πλευρά, τα στελέχη των συνεταιρισμών αναφέρουν μια μείωση στο προσωπικό τους είτε μόνιμο είτε εποχικό, ενώ μεικτές είναι οι τάσεις στην έναρξη νέων δραστηριοτήτων και στην εγκατάλειψη κάποιων παλαιών. Η κατάσταση αυτή δείχνει ότι οι συνεταιρισμοί μπορεί να στρέφονται σε αγορές του εξωτερικού απλά και μόνο για να πουλήσουν την πλεονασματική παραγωγή τους χωρίς όμως να κάνουν τις απαραίτητες επενδύσεις και έναρξη δραστηριοτήτων για να διεκδικήσουν αποτελεσματικά ένα μόνιμο μερίδιο αγοράς.

Έχοντας υπόψη την μειωμένη ρευστότητα στην ελληνική αγορά, (Manifava, 2013), το επόμενο θέμα που εξετάσθηκε ήταν η πρόσβαση σε χρηματοδότηση αλλά και οι ευκαιρίες χρηματοδότησης για τις διάφορες κατηγορίες των συνεταιρισμών (Πίνακας 5).

Πινάκας 4: Αλλαγές στα βασικά μεγέθη των συνεταιρισμών πριν και κατά τη διάρκεια της κρίσης

	Εμπορία Αγροτικών Προϊόντων και Εφοδίων	Ελιές & Ελαιόλαδο	Κρασί	Τοπικά / Παραδοσιακά Προϊόντα & Γυναικείοι Συνεταιρισμοί	Κονσερβοποιεία (Κυρίως ροδάκινα)	Φρέσκα Φρούτα και Λαχανικά
Κύκλος Εργασιών	Αύξηση	Αύξηση	Αύξηση	Μείωση	Αύξηση	Μείωση
Εξαγωγές	Αύξηση	Αύξηση	Αύξηση	Αύξηση	Αύξηση	Αύξηση
Αριθμός Μονίμου προσωπικού	Μείωση	Σταθερό	Μείωση	Μείωση	Αύξηση	Μικρή Μείωση
Part time Προσωπικό	Μικρή Αύξηση	Μικρή Αύξηση	Σταθερό	Μείωση	Σταθερό	Σταθερό
Μη μισθολογικά κίνητρα	Σταθερό	Σταθερό	Σταθερό	Σταθερό	Μικρή Αύξηση	Μικρή Αύξηση
Περικοπή δραστηριοτήτων	Μικρή Μείωση	Σταθερό	Μικρή Μείωση	Μικρή Αύξηση	Σταθερό	Μικρή Αύξηση
Έναρξη δραστηριοτήτων	Αύξηση	Μείωση	Αύξηση	Μείωση	Αύξηση	Σταθερό
Σύναψη νέων δανείων	Μείωση	Σταθερό	Μείωση	Μείωση	Σταθερό	Μείωση

Πηγή: Αποτελέσματα Έρευνας, 2013

Σημ.: Η μικρή αύξηση ή μείωση αναφέρεται σε οριακά θετική ή αρνητική μεταβολή του δείκτη.

Πίνακας 5: Ευκολία πρόσβασης σε διαφορετικές πηγές χρηματοδότησης πριν και κατά τη διάρκεια της οικονομικής κρίσης.

	Ευκολία Εξεύρεσης Χρηματοδότησης		Χρηματοδότηση από τα Μέλη		Χρηματοδότηση από το Κράτος / ΕΕ		Χρηματοδότηση από Τράπεζες
Περίοδος	’06-‘09	‘09-‘12	’06-‘09	‘09-‘12	’06-‘09	‘09-‘12	’06-‘09	‘09-‘12
Εμπορία Αγροτικών Προϊόντων και Εφοδίων	6,40	4,30	2,44	2,33	2,00	2,11	5,67	3,89
Ελιές & Ελαιόλαδο	5,00	1,00	n/a*	n/a	n/a	n/a	n/a	n/a
Κρασί	5,20	1,60	3,20	4,20	2,60	1,20	3,2	2,2
Τοπικά / Παραδοσιακά Προϊόντα & Γυναικείοι Συνεταιρισμοί	5,33	1,00	4,33	3,67	5,33	1,00	2,67	1,00
Κονσερβοποιεία (Κυρίως ροδάκινα)	6,75	4,50	5,00	3,75	4,50	3,75	6,67	5,33
Φρέσκα Φρούτα και Λαχανικά	4,75	2,08	4,31	4,85	3,33	2,42	5,00	1,83

*n/a=Μη διαθέσιμα στοιχεία

Πηγή: Αποτελέσματα Έρευνας, 2013

Σημείωση: ‘06-’09 αναφέρεται στην προ-κρίσης εποχή και ‘09 – ’12 αναφέρεται στην εποχή της κρίσης, 1 = min 7 = max

Τα στελέχη των συνεταιρισμών ανέφεραν ότι κατά τη διάρκεια της κρίσης είναι πιο δύσκολο να έχουν πρόσβαση σε πόρους, ιδίως από ιδιωτικές τράπεζες αλλά και τα ευρωπαϊκά διαρθρωτικά ταμεία. Σταθερή πηγή χρηματοδότησής τους είναι μέλη τους και θα ήταν λογικό την περίοδο της κρίσης να στραφούν πιο έντονα σ’ αυτά, ωστόσο, δεν υπάρχει μια σαφής τάση. Η παρατήρηση αυτή θα μπορούσε να αποτελέσει το έναυσμα για μια ποσοτική έρευνα σε αυτόν τον τομέα, εξετάζοντας αφενός τι θα κάνει τους Έλληνες παραγωγούς να επενδύσουν περισσότερο στους συνεταιρισμούς τους και αφετέρου κατά πόσο οι συνεταιρισμοί θα μπορούσαν να παρακινήσουν τα μέλη τους να συμμετάσχουν στα επενδυτικά τους σχέδια. Οι επενδύσεις στον αγροτικό τομέα πάντα υστερούσαν σε σχέση με τους άλλους τομείς της οικονομικής δραστηριότητας και ίσως αυτό το κενό θα μπορούσε να καλυφθεί εν μέρει από τους αγροτικούς συνεταιρισμούς. Μια πρόσφατη μελέτη για την περιοχή της Θεσσαλίας για τη δεκαετία του 2000, έδειξε ότι η γεωργία έλαβε μόνο το 9,5% των επενδύσεων που χρηματοδοτoύνται από το δημόσιο στην περιοχή, έναντι 64,5% για τη βιομηχανία και το 26% για τον τουρισμό (Karafolas 2013).

Το δεύτερο μέρος της ανάλυσης επικεντρώνεται στα μελλοντικά σχέδια της διοίκησης των συνεταιρισμών. Σε αυτό το μέρος της ανάλυσης, οι συμμετέχοντες κλήθηκαν να κατατάξουν (με τη χρήση 7βάθμιας κλίμακας Likert) μια σειρά διοικητικών πρακτικών - στρατηγικών. Οι στρατηγικές διοίκησης με την υψηλότερη προτεραιότητα χαρακτηρίζονται ως «πρέπει», ενώ οι στρατηγικές διοίκησης με τη χαμηλότερη προτεραιότητα χαρακτηρίζονται ως «αποφεύγετε» (πίνακας 6). Για όλα σχεδόν τα είδη των συνεταιρισμών, αποτελεί προτεραιότητα η επέκταση των εξαγωγών τους, η επένδυση στο μάρκετινγκ και η δημιουργία επώνυμων προϊόντων. Αξίζει να σημειωθεί, ότι οι οινοποιητικοί συνεταιρισμοί τοποθετούν ψηλά στις προτεραιότητές τους την αναδιάρθρωση των δραστηριοτήτων τους με στόχο την επέκταση σε νέες αγορές, αλλά και τη στροφή σε προϊόντα τοπικού ενδιαφέροντος.

Οι συνεταιρισμοί φρούτων και λαχανικών θέτουν ως προτεραιότητα τη δημιουργία δικτύων συνεργασίας. Συνεταιριστικά δίκτυα, στρατηγικές συμμαχίες ακόμη και συγχωνεύσεις θα μπορούσαν να επιτρέψουν τη συγκέντρωση και διαχείριση της αγροτικής προσφοράς. Μια τέτοια προσέγγιση θα καθιστούσε δυνατή την παροχή αγροτικών προϊόντων σε ανταγωνιστικό κόστος. Λαμβάνοντας υπόψη την έντονη πίεση που ασκείται από τα κανάλια διανομής και υπεραγορές στις τιμές των αγροτικών προϊόντων, η στρατηγική αυτή θα μπορούσε να είναι συμβατή με μια στρατηγική μείωσης του κόστους μέσω της συγκέντρωσης της γεωργικής παραγωγής. Η παρατήρηση αυτή χρειάζεται επίσης μια περαιτέρω ποσοτική έρευνα για να εξετάσει ποια εναλλακτική στρατηγική (συμμαχίες, δίκτυα ή συγχωνεύσεις) θα μπορούσε να είναι εφικτή.

Οι στρατηγικές διοίκησης με τη χαμηλότερη προτεραιότητα αποτέλεσαν την κατηγορία "αποφύγετε". Είναι ενδιαφέρον το γεγονός ότι όλα τα στελέχη των συνεταιρισμών έδωσαν χαμηλή προτεραιότητα σε στρατηγικές διοίκησης που ασχολούνται με την εγκατάλειψη δραστηριοτήτων, εξοπλισμού, μηχανημάτων και πώληση ακινήτων. Οι αγροτικοί συνεταιρισμοί είναι σε γενικές γραμμές συνεταιρισμοί πολλαπλών σκοπών που ασχολούνται με πολλά προϊόντα και δραστηριότητες. Ωστόσο, δε φαίνεται να είναι μια ελκυστική επιλογή για τις διοικήσεις των συνεταιρισμών να εγκαταλείψουν κάποιες από τις δραστηριότητες τους. Πολλές φορές στο παρελθόν υπήρξαν προσπάθειες για να αναγκαστούν οι αγροτικοί συνεταιρισμοί να συγχωνεύσουν τις δραστηριότητές τους σε μια ενιαία συνεταιριστική οργάνωση χωρίς ωστόσο κανένα αποτέλεσμα . Για παράδειγμα , ενώ οι τιμές παραγωγού του έξτρα παρθένου ελαιολάδου έχουν μειωθεί δραματικά, υπήρχαν οκτώ ελαιοπαραγωγικοί συνεταιρισμοί στο νομό Χανίων (Oustapassidis et al., 2000). Γενικά, ο αριθμός των συνεταιρισμών παραμένει πολύ υψηλός σε σχέση με τις ανάγκες των αγροτών αλλά και της ζήτησης της αγοράς (Illiopoulos , 2012) . Μια πρώτη εξήγηση για αυτήν την απροθυμία των αγροτικών συνεταιρισμών να συγχωνευθούν σε μεγαλύτερες επιχειρηματικές μονάδες εξηγείται εν μέρει από την απροθυμία των ηγετών τους να εγκαταλείψουν, μερικές φορές, τους ρόλους διοίκησης που κατέχουν, ως αποτέλεσμα της μείωσης των διαθέσιμων θέσεων του οργανισμού μετά τη συγχώνευση (Iliopoulos and Valentinov, 2012) .

Πίνακας 6: Πιθανές στρατηγικές για το μέλλον των αγροτικών συνεταιρισμών (ανά δραστηριότητα)

	Εμπορία Αγροτικών Προϊόντων και Εφοδίων	Ελιές & Ελαιόλαδο	Κρασί	Τοπικά / Παραδοσιακά Προϊόντα & Γυναικείοι Συνεταιρισμοί	Κονσερβοποιεία (Κυρίως ροδάκινα)	Φρέσκα Φρούτα και Λαχανικά
“Πρέπει”	Αξιοποίηση ακίνητης περιουσίας	Εξαγωγές	Αναδιάρθρωση Δραστηριοτήτων σε προϊόντα τοπικού ενδιαφέροντος	Εξαγωγές
		Επενδύσεις σε θέματα εμπορίας μάρκετινγκ, Σήματα, Διαφήμιση, κλπ	Αναδιάρθρωση Δραστηριοτήτων με επέκταση σε άλλες αγορές	Προστατευτικά μέτρα για τους συνεταιρισμούς (Με αλλαγές στο νομοθετικό πλαίσιο των συνεταιρισμών)	Συγχωνεύσεις με άλλες συνεταιριστικές επιχειρήσεις με παρόμοιες δραστηριότητες	Χρήση άλλων μορφών συνεργασίας π.χ. κοινά δίκτυα διανομής με ιδιωτικές ή συνεταιριστικές επιχειρήσεις
«Αποφεύγετε»	Πώληση γραμμών παραγωγής & πάγιου εξοπλισμού παραγωγής	Εγκατάλειψη αριθμού δραστηριοτήτων	Εγκατάλειψη αριθμού δραστηριοτήτων	Συγχωνεύσεις με άλλες συνεταιριστικές επιχειρήσεις με παρόμοιες δραστηριότητες	Εγκατάλειψη αριθμού δραστηριοτήτων
			Πώληση γραμμών παραγωγής & πάγιου εξοπλισμού παραγωγής

Πηγή: Αποτελέσματα Έρευνας, 2013

Στο τρίτο μέρος της ανάλυσης παρουσιάζονται οι στρατηγικές που είναι σημαντικά διαφορετικές ανάμεσα στους συμμετέχοντες. Για το λόγο αυτό πραγματοποιήθηκε η ανάλυση διακύμανσης (one way ANOVA) με τη χρήση του στατιστικού πακέτου SPSS 15, προκείμενου να διερευνηθούν ποιες από τις προτεινόμενες στρατηγικές αξιολογούνται διαφορετικά από τους συμμετέχοντες στην έρευνα. Οι συμμετέχοντες ομαδοποιηθήκαν ανά είδος δραστηριότητας του συνεταιρισμού που ανήκουν και ανά θέση την οποία κατέχουν στο συνεταιρισμό. Τα αποτελέσματα της ανάλυσης για όσες από τις προτεινόμενες στρατηγικές αντιμετωπίζονται διαφορετικά παρουσιάζονται στους πίνακες 7α και 7β.

Πίνακας 7α: Αξιολόγηση πιθανών στρατηγικών ανάλογα με τη θέση του ερωτώμενου

Στρατηγική	Θέση Ερωτώμενου	N	Mean	Std. Dev.	F	Sig.
Αξιοποίηση ακίνητης περιουσίας (π.χ. ενοικίαση σε τρίτους)	Πρόεδροι ΔΣ	14	3.14	2.214	4.754	.006
	Γενικοί Διευθυντές	10	6.00	1.563
	Διευθυντές Παράγωγης	8	4.50	1.927
	Οικονομικοί Διευθυντές	14	5.07	1.817
	Σύνολο	46	4.59	2.146
Αλλαγή καταστατικών – κριτήρια λειτουργίας και ελέγχου της διοίκησης	Πρόεδροι ΔΣ	14	4.57	2.209	3.367	.027
	Γενικοί Διευθυντές	10	4.90	1.792
	Διευθυντές Παράγωγης	8	6.88	.354
	Οικονομικοί Διευθυντές	14	6.36	1.082
	Σύνολο	46	5.59	1.821
Αναζήτηση στελεχών (και γενικού διευθυντή) στον ιδιωτικό τομέα / με τεχνικές ιδιωτικών επιχειρήσεων	Πρόεδροι ΔΣ	14	3.86	1.834	5.260	.004
	Γενικοί Διευθυντές	10	5.00	1.886
	Διευθυντές Παράγωγης	8	5.25	1.165
	Οικονομικοί Διευθυντές	14	5.93	1.730
	Σύνολο	46	4.98	1.856
Αλλαγές στο νομοθετικό πλαίσιο (των συνεταιρισμών) Με προστατευτικά μέτρα για τους συνεταιρισμούς	Πρόεδροι ΔΣ	14	4.71	2.463	3.477	.024
	Γενικοί Διευθυντές	10	4.20	2.486
	Διευθυντές Παράγωγης	8	5.63	1.996
	Οικονομικοί Διευθυντές	14	6.57	.646
	Σύνολο	46	5.33	2.150

Πηγή: Αποτελέσματα Έρευνας, 2013

Από τις απαντήσεις των στελεχών στους πίνακες 7α και 7β φαίνεται ότι ανάλογα την θέση των ερωτώμενων στο συνεταιρισμό αλλά και με βάση την κύρια δραστηριότητα του συνεταιρισμού δίνεται βαρύτητα σε διαφορετικές στρατηγικές ανάλογα με την ομαδοποίηση των ερωτώμενων. Για παράδειγμα, όταν γίνεται ομαδοποίηση ανά θέση οι σημαντικότερες διαφορές των στρατηγικών έχουν να κάνουν με την λειτουργιά των συνεταιρισμών σε επίπεδο θεσμικού πλαισίου ενώ όταν γίνεται ομαδοποίηση ανά δραστηριότητα τότε το ενδιαφέρον φαίνεται να είναι στις επιμέρους τακτικές που θα εφαρμοστούν για την καθημερινή λειτουργιά και απόδοση του συνεταιρισμού.

Πίνακας 7β: Αξιολόγηση πιθανών στρατηγικών ανά είδος συνεταιρισμού

Στρατηγική	Είδος Συνεταιρισμών	N	Mean	Std. Dev.	F	Sig.
Εγκατάλειψη αριθμού δραστηριοτήτων	Εμπορία Αγρ. Προϊόντων &Εφοδίων	12	2,67	2,015	2,770	0,031
	Ελιές & Ελαιόλαδο	3	2,00	1,732
	Κρασί	6	2,67	2,422
	Παραδοσιακά Προϊόντα & Γυναικείοι	3	3,33	2,082
	Κονσερβοποιεία	4	1,25	0,500
	Φρέσκα Φρούτα & Λαχανικά	18	1,06	0,236
	Σύνολο	46	1,91	1,644
Επενδύσεις σε νέες γραμμές παραγωγής & πάγιο εξοπλισμό	Εμπορία Αγρ. Προϊόντων &Εφοδίων	12	5,50	1,679	2,518	0,045
	Ελιές & Ελαιόλαδο	3	6,00	1,000
	Κρασί	6	5,17	1,941
	Παραδοσιακά Προϊόντα & Γυναικείοι	3	6,67	0,577
	Κονσερβοποιεία	4	5,50	1,732
	Φρέσκα Φρούτα & Λαχανικά	18	3,67	2,249
	Σύνολο	46	4,85	2,076
Επέκταση δραστηριοτήτων σε εμπορικές και αστικές π.χ. εμπορικά κέντρα,	Εμπορία Αγρ. Προϊόντων &Εφοδίων	12	4,33	2,309	3,089	0,019
	Ελιές & Ελαιόλαδο	3	4,00	2,646
	Κρασί	6	5,50	1,225
	Παραδοσιακά Προϊόντα & Γυναικείοι	3	6,33	1,155
	Κονσερβοποιεία	4	2,50	0,577
	Φρέσκα Φρούτα & Λαχανικά	18	3,17	1,757
	Σύνολο	46	3,98	2,049
Αξιοποίηση ακίνητης περιουσίας (π.χ. ενοικίαση σε τρίτους)	Εμπορία Αγρ. Προϊόντων &Εφοδίων	12	6,17	1,337	3,709	,007
	Ελιές & Ελαιόλαδο	3	5,67	1,528
	Κρασί	6	4,83	2,229
	Παραδοσιακά Προϊόντα & Γυναικείοι	3	5,00	2,646
	Κονσερβοποιεία	4	4,25	2,363
	Φρέσκα Φρούτα & Λαχανικά	18	3,28	1,904
	Σύνολο	46	4,59	2,146
Δραστηριότητα σε προϊόντα τοπικού ενδιαφέροντος	Εμπορία Αγρ. Προϊόντων &Εφοδίων	12	5,33	2,103	2,420	0,052
	Ελιές & Ελαιόλαδο	3	5,67	2,309
	Κρασί	6	6,33	1,211
	Παραδοσιακά Προϊόντα & Γυναικείοι	3	6,33	0,577
	Κονσερβοποιεία	4	4,25	2,630
	Φρέσκα Φρούτα & Λαχανικά	18	3,72	2,081
	Σύνολο	46	4,83	2,163
Δραστηριότητα σε αγορές Αγροτών (λιανική πώληση)	Εμπορία Αγρ. Προϊόντων &Εφοδίων	12	4,33	2,498	2,779	0,030
	Ελιές & Ελαιόλαδο	3	4,67	2,082
	Κρασί	6	5,67	1,366
	Παραδοσιακά Προϊόντα & Γυναικείοι	3	6,33	0,577
	Κονσερβοποιεία	4	2,50	2,380
	Φρέσκα Φρούτα & Λαχανικά	18	3,00	2,114
	Σύνολο	46	3,98	2,324
Συγχωνεύσεις με άλλες συνεταιριστικές επιχειρήσεις με παρόμοιες δραστηριότητες	Εμπορία Αγρ. Προϊόντων &Εφοδίων	12	5,08	1,881	2,570	0,042
	Ελιές & Ελαιόλαδο	3	6,33	1,155
	Κρασί	6	3,83	1,472
	Παραδοσιακά Προϊόντα & Γυναικείοι	3	2,67	2,887
	Κονσερβοποιεία	4	6,50	1,000
	Φρέσκα Φρούτα & Λαχανικά	18	5,06	1,697
	Σύνολο	46	4,96	1,885
Συλλογική πρωταρχική διαφήμιση. Από τον συνεταιρισμό	Εμπορία Αγρ. Προϊόντων &Εφοδίων	12	5,58	2,109	2,458	0,049
	Ελιές & Ελαιόλαδο	3	6,67	0,577
	Κρασί	6	4,83	1,602
	Παραδοσιακά Προϊόντα & Γυναικείοι	3	5,33	2,082
	Κονσερβοποιεία	4	4,50	1,000
	Φρέσκα Φρούτα & Λαχανικά	18	3,61	2,004
	Σύνολο	46	4,67	2,034

Συμπεράσματα

Η ανάλυση που διεξήχθη στην προηγούμενη ενότητα απεικονίζει την αντίδραση των αγροτικών συνεταιρισμών στην οικονομική κρίση και παρέχει πληροφορίες για τη δημιουργία στρατηγικών για τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητάς τους. Τα αποτελέσματα της ανάλυσης μπορούν να παρέχουν χρήσιμες κατευθύνσεις στα διοικητικά συμβούλια των συνεταιρισμών και όχι μόνο, για το πώς να αντιμετωπίσουν αυτή τη δύσκολη οικονομική κατάσταση. Ωστόσο, εξαιτίας του τρόπου επιλογής του δείγματος της έρευνας τα αποτελέσματα δεν μπορούν να θεωρηθούν αντιπροσωπευτικά για το σύνολο των αγροτικών συνεταιριστικών επιχειρήσεων.

Αναφορικά με την αντίδραση στην κρίση πρέπει αρχικά να σημειωθεί ότι οι αγροτικοί συνεταιρισμοί που συμμετείχαν στην έρευνα αύξησαν τις εξαγωγές τους. Αυτό έχει αναφερθεί από όλους σχεδόν τους συμμετέχοντες και θεωρείται ως ένα κύριο σημείο των μελλοντικών σχεδίων στρατηγικής τους . Ωστόσο, τα στελέχη των συνεταιρισμών φαίνονται μάλλον απρόθυμα ή δυσκολεύονται γενικότερα να ξεκινήσουν νέες δραστηριότητες μιας και δεν ενδιαφέρονται για την αγορά νέων περιουσιακών στοιχείων (δηλαδή μηχανημάτων και εξοπλισμού) και ως εκ τούτου δεν αναζητούν τυχόν πρόσθετες πηγές χρηματοδότησης. Από την άλλη πλευρά, οι περισσότεροι από τους συνεταιρισμούς (εκτός από αυτούς που ασχολούνται με τα κονσερβοποιημένα φρούτα) προσπαθούν να μειώσουν το προσωπικό τους (και κατά συνέπεια το κόστος εργασίας τους), ανεξάρτητα από το αν είναι πλήρους ή μερικής απασχόλησης.

Το δεύτερο σημείο που πρέπει να αναφερθεί είναι ότι ανεξαρτήτως δραστηριότητας όλοι οι συνεταιρισμοί της έρευνας αντιμετωπίζουν δυσκολίες στη χρηματοδότηση της λειτουργία τους. Σύμφωνα με τους συμμετέχοντες, είναι πιο εύκολο να αναζητήσουν χρηματοδότηση μεταξύ των μελών από ό, τι από τις τράπεζες και το δημόσιο τομέα. Επιπλέον, το φαινόμενο της έλλειψης χρηματοδότησης παρατηρείται και σε άλλες μεσογειακές χώρες (Campos - Climent et al., 2012 ). Συνεπώς, οι αγροτικοί συνεταιρισμοί πρέπει να ψάξουν για νέες πηγές χρηματοδότησης διαφορετικές από τα δημόσια κονδύλια (επιχορηγήσεις και επιδοτήσεις) και τα παραδοσιακά πιστωτικά ιδρύματα, με τα μέλη τους να αποτελούν την πρώτη και καλύτερη εναλλακτική λύση.

Τα συνεταιριστικά στελέχη που συμμετείχαν σε αυτή την έρευνα αποκάλυψαν τις προθέσεις τους για τις μελλοντικές στρατηγικές τους . Τα πρώτα αποτελέσματα δείχνουν ότι οι εξαγωγές, οι νέες αγορές και οι επενδύσεις μάρκετινγκ, προκειμένου να δημιουργηθούν εμπορικές ονομασίες είναι μεταξύ των πρώτων προτεραιοτήτων για όλους τους τύπους συνεταιρισμών. Πολύ σημαντική θέση ανάμεσα στις στρατηγικές είναι και η δημιουργία συνεργασιών μεταξύ των συνεταιρισμών (εκτός ίσως από αυτούς που ασχολούνται με τα παραδοσιακά προϊόντα). Επιπλέον, τα στελέχη των συνεταιρισμών πιστεύουν ότι οι συνεταιριστικές οργανώσεις δεν θα πρέπει να εγκαταλείψουν τις δραστηριότητές τους ή να πουλήσουν τα περιουσιακά στοιχεία τους (κυρίως την ακίνητη περιουσία τους). Θεωρούν, ωστόσο, ότι θα πρέπει να βρουν νέους τρόπους (διαφορετικούς ανά δραστηριότητα) να αξιοποιήσουν τα περιουσιακά τους στοιχεία ίσως και με την επέκταση σε άλλες εμπορικές δραστηριότητες.

Συνοψίζοντας, τα πρώτα αποτελέσματα δείχνουν ότι οι αγροτικοί συνεταιρισμοί κατά τη διάρκεια της οικονομικής κρίσης έχουν περιορίσει τις δραστηριότητές τους ενώ προσπάθησαν να εξάγουν την πλεονάζουσα παραγωγή τους και να ανοίξουν νέες αγορές. Δεύτερον, υπάρχει μια σημαντική έλλειψη ρευστότητας που τους οδηγεί στο να βασίζονται σε μέλη τους για τη χρηματοδότηση κάθε νέας οικονομικής δραστηριότητας. Οι μελλοντικές στρατηγικές τους, σύμφωνα με τα στελέχη που συμμετείχαν σε αυτή την έρευνα αποκλείουν την εγκατάλειψη δραστηριοτήτων και την πώληση περιουσιακών στοιχείων και εξοπλισμού και προωθούν τις εξαγωγές και τις επενδύσεις μάρκετινγκ (συνεταιριστικά προϊόντα) και τη δημιουργία συνεργασιών (π.χ. δίκτυα διανομής) μεταξύ των αγροτικών συνεταιρισμών.

Τέλος, θα πρέπει να αναφερθεί ότι η έρευνα αυτή περιορίζεται σε ένα περιγραφικό (qualitative) επίπεδο. Παρ όλα αυτά, είναι απαραίτητη όχι μόνο για να απεικονίσει την αντίδραση των αγροτικών συνεταιρισμών στην οικονομική κρίση, αλλά και για να συμβάλει στη δημιουργία στρατηγικών διοίκησης για τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας των αγροτικών συνεταιρισμών της χώρας.

Βιβλιογραφία

Benos, Th., Kalogeras, N., and Verhees, F. (2007) “Greek Co-ops’ Re-Engineering: Exploring the influences among organizational attributes, strategic attributes and performance”, in: International Conference on Economics and Management of Networks. EMNet 2007. (Franchising, Cooperatives, Strategic Alliances, Joint Ventures and Venture Capital Relations), Rotterdam, The Netherlands, 28-30 June 2007. – Rotterdam: 1 – 25.

Campos-Climent, V., A., Apetrei and Chaves-Ávila, R. (2012) "Delphi method applied to horticultural cooperatives", Management Decision, 50 (7), 1266 – 1284, doi 10.1108/00251741211247003

Chatzitheodoridis F., Michailidis A., Theodosiou G., Loizou E. (2013) “Local Cooperation: A Dynamic Force for Endogenous Rural Development”, in Karassavoglou A., Polychronidou P., (eds) Balkan and Eastern European Countries in the Midst of Global Economic Crisis, Contributions to Economics, Part 3, Springer - Verlag, Germany, pp.121-132

Δημάκης, J. (2004) «Συνεταιριστική Ιδέα και Επιχειρηματικότητα στο Πλαίσιο της ΕΕ» Πρακτικά Επιστημονικής Ημερίδας - Δευτέρα 20 Οκτώβριου 2003, σελ 59-70 Χαροκόπειο Πανεπιστήμιο, Εκδόσεις Σταμούλη, Αθήνα, 2004

Iliopoulos, C. (2012) Support for Farmers’ Cooperatives; Country Report Greece. Wageningen: Wageningen UR.

Iliopoulos, C., and Valentinov V. (2012) “Opportunism in Agricultural Co-operatives: The Case of Greece” Outlook on Agriculture. 41, (1), 15–19, doi: 10.5367/oa.2012.0071

IOBE (2010) “The Food and Beverages Industry in Greece”. Annual Report 2009.

Karafolas, S. (2013) “Public financial support to investments in rural areas: the case of the region of Thessaly in Greece”, International Journal of Economic Sciences and Applied Research, 6 (2) available at: http://ssrn.com/abstract=2348578

Karafolas, S. (2005) “Development and Prospects of the Greek Cooperative Credit System”, Journal of Rural Cooperation. 33 (1), 3-20

Kyriakopoulos, K., Meulenberg, M.T.G and Nilsson, J. (2004) “The impact of cooperative structure and firm culture on market orientation and performance”. Agribusiness: An International Journal, 20(4): 379. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/agr.20021/abstract

Manifava, D. (2013) Delays in invoice payment show extent of cash shortage in market, Kathimnerini newspaper: ekathimerini.com, June 10, 2013 accessed at http://www.ekathimerini.com/4dcgi/_w_articles_wsite2_1_10/06/2013_503740

Novkovic, S and Power, N. (2005) “Agricultural and Rural Cooperative Viability: A Management Strategy based on Cooperative Principles and Values”. Journal of Rural Cooperation, 3(1): 67-78.

Oustapassidis, K., Baourakis, G., Sergaki, P., and Kontogeorgos A. (2000) Strategies for Restructuring and Increasing the Competitiveness of Agricultural Co-operatives of Crete, Mediterranean Agronomic Institute of Chania, Chania, Greece (in Greek).

Patronis, V. (2002) “Between state and market forces: Greek agricultural co-operative organizations in transition period.” Paper presented at the 13th Congress of the International Economic History Association, July 22-26, Buenos Aires, Argentina.

Salavou, H.E, and Sergaki,P. (2013) “Generic Business Strategies in Greece: Private Food Firms versus Agricultural Cooperatives”, Journal of Rural Co-operation, 41 (1) : 44-59.

Sergaki, P. & Semos, A. (2006) ‘The Greek Unions of Agricultural Cooperatives as Efficient Enterprises’. Agricultural Economics Review, 7 (2), 15-27.

Theodosiou, G., Michailidis, A., Loizou, E., Chatzitheodoridis, F. and Sergaki, P. (2010) “Endogenous Rural Development: Evidence from a Typical Greek Region”. Economics and Rural Development, 6 (2): 17-23.