Μέρος 1/2 - ICA, Συνεταιριστική Διακυβέρνηση Κατάλληλη να Χτίσει Ανθεκτικότητα για την Αντιμετώπιση της Πολυπλοκότητας, (συλλογικός τόμος)

Βρείτε το Μέρος ΙΙ εδώ.



Διεθνής
Συνεταιριστική
Συμμαχία
(ICA)

Συνεταιριστική Διακυβέρνηση

Κατάλληλη να Χτίσει Ανθεκτικότητα

για την Αντιμετώπιση της Πολυπλοκότητας

Η ΔΗΛΩΣΗ ΤΗΣ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΤΑΥΤΟΤΗΤΑΣ

ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΟΥ

"Συνεταιρισμός είναι μια αυτόνομη ένωση προσώπων που συγκροτείται εθελοντικά για την αντιμετώπιση των κοινών οικονομικών, κοινωνικών και πολιτιστικών αναγκών και επιδιώξεών τους διαμέσου μιας συνιδιόκτητης και δημοκρατικά διοικούμενης επιχείρησης"

ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΕΣ ΑΞΙΕΣ:

"Οι συνεταιρισμοί στηρίζονται στις αξίες της αυτοβοήθειας, της αυτευθύνης, της δημοκρατίας, της ισότητας, της ισοτιμίας και της αλληλεγγύης. Ακολουθώντας την παράδοση των πρωτεργατών, τα μέλη των συνεταιρισμών στηρίζονται στις ηθικές αξίες της εντιμότητας, της διαφάνειας, της κοινωνικής υπευθυνότητας και της φροντίδας για τους άλλους".

ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ:

Οι συνεταιριστικές αρχές αποτελούν τις κατευθυντήριες γραμμές με τις οποίες οι συνεταιρισμοί θέτουν σε εφαρμογή τις αξίες τους.

1. ΕΘΕΛΟΝΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΛΕΥΘΕΡΗ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ

Οι συνεταιρισμοί είναι εθελοντικές οργανώσεις, ανοικτές σε όλα τα πρόσωπα που μπορούν να χρησιμοποιήσουν τις υπηρεσίες τους και επιθυμούν να αποδεχθούν τις ευθύνες του μέλους, χωρίς διακρίσεις φύλου, κοινωνικού επιπέδου, φυλής, πολιτικών πεποιθήσεων ή θρησκείας.

2. ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΚ ΜΕΡΟΥΣ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ

Οι συνεταιρισμοί είναι δημοκρατικές οργανώσεις διοικούμενες από τα μέλη τους, τα οποία συμμετέχουν ενεργά στη διαμόρφωση της πολιτικής τους και στη λήψη των αποφάσεων. Άνδρες και γυναίκες που προσφέρουν υπηρεσίες ως αιρετοί εκπρόσωποι είναι υπόλογοι στα μέλη. Στους πρωτοβάθμιους συνεταιρισμούς τα μέλη έχουν ίσα δικαιώματα ψήφου (κάθε μέλος μία ψήφο) και στους συνεταιρισμούς ανωτέρου βαθμού οργανώνονται επίσης με δημοκρατικό τρόπο.

3. ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ

Τα μέλη συμμετέχουν ισότιμα και διαχειρίζονται δημοκρατικά το κεφάλαιο του συνεταιρισμού. Ένα μέρος τουλάχιστον από το κεφάλαιο αυτό αποτελεί συνήθως την κοινή περιουσία του συνεταιρισμού. Τα μέλη συνήθως απολαμβάνουν περιορισμένη αποζημίωση ή καθόλου για το κεφάλαιο που καταθέτουν για να γίνουν μέλη. Τα μέλη διαθέτουν τα πλεονάσματα για οποιονδήποτε ή για όλους από τους ακόλουθους σκοπούς: α) Ανάπτυξη του συνεταιρισμού, ενδεχομένως με τη δημιουργία αποθεματικών, από τα οποία μέρος τουλάχιστον θα είναι αδιανέμητα, β) Απόδοση στα μέλη ανάλογα με τις συναλλαγές τους με τον συνεταιρισμό και γ) Υποστήριξη άλλων δραστηριοτήτων που εγκρίνονται από τα μέλη.

4. ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ ΚΑΙ ΑΝΕΞΑΡΤΗΣΙΑ

Οι συνεταιρισμοί είναι αυτόνομες οργανώσεις αυτοβοήθειας, διοικούμενες από τα μέλη τους. Εάν συνάπτουν συμφωνίες με άλλους φορείς, συμπεριλαμβανομένων των κυβερνήσεων, ή αντλούν κεφάλαια από εξωτερικές πηγές, είναι σ’ αυτό ελεύθεροι, ακολουθώντας κανόνες που διασφαλίζουν τη δημοκρατική διοίκηση από τα μέλη και διατηρούν τη συνεταιριστική αυτονομία.

5. ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ, ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΚΑΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗ

Οι συνεταιρισμοί παρέχουν εκπαίδευση και κατάρτιση στα μέλη τους, στα αιρετά μέλη της διοίκησης, στα διευθυντικά στελέχη και στους υπαλλήλους, ώστε να μπορούν να συμβάλλουν αποτελεσματικά στην ανάπτυξη των συνεταιρισμών τους. Παρέχουν πληροφόρηση στο κοινό - ιδιαίτερα στους νέους και στους διαμορφωτές της κοινής γνώμης - σχετικά με τη φύση και τα οφέλη της συνεργασίας.

6. ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕΤΑΞΥ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΩΝ

Οι συνεταιρισμοί υπηρετούν με τη μέγιστη αποτελεσματικότητα τα μέλη τους και ισχυροποιούν τη συνεταιριστική κίνηση όταν συνεργάζονται μεταξύ τους δια μέσου οργανώσεων τοπικού, εθνικού, περιφερειακού και διεθνούς επιπέδου.

7. ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΟΙΝΟΤΗΤΑ

Οι συνεταιρισμοί εργάζονται για τη βιώσιμη ανάπτυξη των κοινοτήτων τους, με πολιτικές που εγκρίνονται από τα μέλη τους.

Συνεταιριστική Διακυβέρνηση Κατάλληλη να Χτίσει Ανθεκτικότητα για την Αντιμετώπιση της Πολυπλοκότητας

Copyright © Διεθνής Συνεταιριστική Συμμαχία 2015 Επαναχρησιμοποίηση επιτρέπεται, εφόσον αναφέρεται η πηγή.
 

Αρχικός τίτλος στα αγγλικά: Co-operative Governance Fit to Build Resilience in the Face of Complexity

Μετάφραση: Κ. Παπαγεωργίου

Επιμέλεια Διαγραμμάτων: Λουκάς Μπρέχας Δίκτυο ΚΑΠΑ

Απόδοση ορισμένων όρων

Αγγλικός όρος	Απόδοση στην ελληνική
Agency theory	Θεωρία της αντιπροσώπευσης
Agency theory of governance	Διακυβέρνηση βάσει της Θεωρίας της Αντιπροσώπευσης
Business manager	Διαχειριστής της επιχείρησης
Chief executive officer (CEO)	Διευθύνων Σύμβουλος. Γενικός Διευθυντής
Command and control	Σύστημα εντολών και ελέγχου
Cooperative difference	Συνεταιριστική διαφορετικότητα
Directors	Μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου/Διευθυντές
Employee stock ownership plan (ESOP)	Σχέδιο Μετοχικής Συμμετοχής Εργαζομένων
Executives	Εκτελεστικά μέλη / στελέχη
Federation of cooperatives	Ένωση Συνεταιρισμών / Δευτεροβάθμια οργάνωση
Financial system	Χρηματοπιστωτικό σύστημα
Hedge funds	Κερδοσκοπικά κεφάλαια
Insiders	Προσωπικό
Listed banks	Εισηγμένες (στο χρηματιστήριο) τράπεζες
Managers	Διαχειριστές
Managing Director	Διευθύνων Σύμβουλος
Multiple stakeholder cooperative	Συνεταιρισμός πολλών κατηγοριών ενδιαφερομένων μερών
Network governance	Δικτυακή διακυβέρνηση
Patronage	Ύψος συναλλαγών (μελών με τον συνεταιρισμό)
Principal agent theory	Θεωρία του κύριου παράγοντα
Public company	Α.Ε.
Retail banking	Λιανική τραπεζική
Senior Management	Ανώτερα διοικητικά στελέχη
Share	Μετοχή (στις εταιρείες)
Share	Μερίδα (στους συνεταιρισμούς)
Share option	Δικαίωμα προαίρεσης αγοράς μετοχών
Stewardship	Επιστασία
Trusteeship	Κηδεμονία

Πίνακας περιεχομένων

Δήλωση για την Συνεταιριστική Ταυτότητα

_________________________________________________________________________
Πρόλογος
PAULINE GREEN,

ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΣΥΜΜΑΧΙΑΣ
_________________________________________________________________________
1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ: Συνεταιριστική Διακυβέρνηση Κατάλληλη να Χτίσει Ανθεκτικότητα για την Αντιμετώπιση της Πολυπλοκότητας

SONJA NOVKOVIC AND KAREN MINER

__________________________________________________________________________
2. Ο σχεδιασμός αποτελεσματικών δομών δημοκρατικής διακυβέρνησης μεγάλων συνεταιρισμών
JOHNSTON BIRCHALL

__________________________________________________________________________

3. Διακυβέρνηση Ανθεκτικών Συνεταιρισμών: Γεωργικοί Συνεταιρισμοί στη Σκωτία
RICHARD SIMMONS, Ο BOB YUILL, JIM BOOTH

__________________________________________________________________________

4. Δημιουργία Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος στους Γεωργικούς Συνεταιρισμούς μέσω Βελτίωσης των Συστημάτων Διακυβέρνησης και Διεύρυνσης της Δέσμευσης των Μελών και της Κοινότητας

YOSHIAKI MASUDA, TETSUJI SENDA, KENGO NISHII
___________________________________________________________________________

5. Με Επίκεντρο τους Συνεταιρισμούς Εργαζομένων

5α. Διακυβέρνηση του Μοντραγκόν
FREDERICK FREUNDLICH

5β. Συνεργασία όπως Συνομιλία:

Suma Wholefoods UK

BOB CANNELL, ΜΕΛΟΣ SUMA

5γ. Ένωση Ταξί του Μάντισον, Ουισκόνσιν, Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής
JOHN MCNAMARA
____________________________________________________________________________
6. Διακυβέρνηση Ευρωπαϊκών Συνεταιριστικών Τραπεζών: Επισκόπηση, Ζητήματα και Συστάσεις
HANS GROENEVELD
___________________________________________________________________________
7. Το αιώνιο τρίγωνο: ο κρίσιμος ρόλος του Προέδρου και του Διευθύνοντος Συμβούλου στην ενδυνάμωση του διοικητικού συμβουλίου
CHRIS CORNFORTH
___________________________________________________________________________

8. Διακυβέρνηση Ανθεκτικών Συνεταιρισμών: Ένα μοντέλο με βάση τις ικανότητες
CLIFF MILLS
______________________________________________________________________
9. Βρίσκοντας την Ισορροπία: Διατηρώντας το Επίκεντρο στο Τοπικό Μέλος
PATRICK G. MANGAN
______________________________________________________________________

10. Διακυβέρνηση Συνεταιρισμών Πολλαπλών Ενδιαφερομένων (ή Διακυβέρνηση στην Αλληλεγγύη)
JEAN-PIERRE GIRARD
______________________________________________________________________

Η Συνεταιριστική Διακυβέρνηση και το Προσχέδιο για μια Συνεταιριστική Δεκαετία

Πρόλογος

Η συνεταιριστική κίνηση επαίρεται για μια κοινή ταυτότητα και ενότητα σκοπού, ως το μόνο οργανωτικό μοντέλο με διεθνώς αναγνωρισμένο ορισμό, αξίες, αρχές, και μια κοινωνική κίνηση πίσω της. Παρ' όλα αυτά, το συνεταιριστικό επιχειρηματικό μοντέλο είναι ευέλικτο και ευπροσάρμοστο. Μπορεί να προσαρμοστεί σε οποιονδήποτε τομέα οικονομικής δραστηριότητας και παίρνει τη μορφή μικρών και τοπικά περιορισμένων επιχειρήσεων, καθώς και πολυεθνικών ομίλων. Οι συνεταιριστικές επιχειρήσεις εξυπηρετούν, πρώτα και κυρίως, τις ανάγκες των μελών - σε παγκόσμιο επίπεδο: 1 δισεκατομμύριο άτομα.

Η διακυβέρνηση αποτελεί βασικό στοιχείο της συνεταιριστικής διαφορετικότητας. Οι συνεταιριστικές αξίες και αρχές καλούν για μια ανοικτή, εθελοντική και δημοκρατική διαδικασία λήψεως αποφάσεων, και η συνεταιριστική διακυβέρνηση αποτελεί βασικό εργαλείο για την εφαρμογή αυτών των αξιών και αρχών. Σε μια όλο και πιο ρυθμιζόμενη, πολύπλοκη και αλληλεξαρτώμενη παγκόσμια οικονομία, όπου οι πιέσεις της αγοράς είναι μεγάλες, μια σύγχρονη αναφορά στα βασικά αξιώματα της συνεταιριστικής διακυβέρνησης είναι αναγκαία.

Η παρούσα άσκηση έχει ως στόχο να συμβάλει στην καθιέρωση των βασικών κανόνων της συνεταιριστικής διακυβέρνησης και να δώσει έμφαση στην οριοθέτησή της. Καθώς οι συνεταιρισμοί καινοτομούν στους τομείς δραστηριότητάς τους και στις τυπολογίες τους, η Συμμαχία συγκεντρώνει απόψεις κορυφαίων ειδημόνων από όλο τον κόσμο και από όλους τους τομείς, για να εξετάσουν την ισορροπία μεταξύ της ακαμψίας και της ευελιξίας που πρέπει να επιτύχουμε στις στρατηγικές διακυβέρνησης και τις πρακτικές μας, προκειμένου να συνεχίσουμε την οικοδόμηση ενός καλύτερου κόσμου.

Έχουμε την πεποίθηση ότι η παρούσα συλλογή απόψεων θα διευκολύνει περαιτέρω τον διάλογο και την έμπνευση.

PAULINE GREEN

ΠΡΟΕΔΡΟΣ
ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΣΥΜΜΑΧΙΑΣ

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ: Συνεταιριστική Διακυβέρνηση Κατάλληλη να Χτίσει Ανθεκτικότητα για την Αντιμετώπιση της Πολυπλοκότητας

SONJA NOVKOVIC AND KAREN MINER

Ένας προβληματισμός, όπως αυτός για τη διακυβέρνηση των συνεταιρισμών, αποσκοπεί να προκαλέσει ερεθίσματα για αντιλόγους και συζητήσεις, συμφωνίες και διαφωνίες, νέες ιδέες και επαναβεβαιώσεις. Πρόθεσή μας είναι να ξεκινήσει μια πλούσια διαβούλευση και να παρακινηθούν μέλη των συνεταιρισμών και η ηγεσία τους να επανεξετάσουν τα ποικίλα συστήματα διακυβέρνησης των οποίων αποτελούν μέρος. Άραγε, συμβάλλουν τα συστήματα αυτά στα πολυεπίπεδα συμμετοχικά πλαίσια; Επίσης, είναι τα κανάλια επικοινωνίας ανοιχτά σε όλη την οργάνωση και στην κοινότητα;

Ξεκινώντας από το όραμα του Προσχεδίου για την Συνεταιριστική Δεκαετία για αυξημένη συμμετοχή στην συνεταιριστική κίνηση, εξετάζουμε επίσης τις οικονομικές τάσεις που απαιτούν δικτυωμένη διακυβέρνηση. Η παγκόσμια κοινωνία αντιμετωπίζει νέες τάσεις, στις οποίες οι συνεταιρισμοί φαίνεται να είναι οι επιχειρήσεις του μέλλοντος. Πώς μπορεί η συνεταιριστική διακυβέρνηση να χειρισθεί αυτές τις τάσεις και τις προσδοκίες;

Η εισαγωγή μας στηρίζεται σε αυτές τις θέσεις: έχοντας υπόψη την αυξημένη πολυπλοκότητα στο κοινωνικο-οικονομικό περιβάλλον που απαιτεί δομές οι οποίες αναπτύσσουν ανθεκτικότητα, σε συνδυασμό με την ζωντάνια των νέων δικτυωμένων κοινωνικών κινήσεων και την συμπαραγόμενη τεχνολογία, τονίζουμε τα χαρακτηριστικά της συνεταιριστικής διακυβέρνησης, που είναι κατάλληλη για τις απαιτήσεις των αναδυόμενων κοινωνικο-οικονομικών συστημάτων. Οι εισαγωγικές παρατηρήσεις μας παρουσιάζουν τα δομικά στοιχεία των εν λόγω συνεταιριστικών συστημάτων διακυβέρνησης, και ακολουθούνται από μια ομάδα συνεργατών, οι οποίοι παρουσιάζουν ένα επίλεκτο δείγμα εμπειριών σε συνεταιρισμούς, που μας επιτρέπει μόνο μια γεύση από τον ποικίλο κόσμο των συνεταιρισμών σήμερα. Το παρόν δημοσίευμα ανοίγει το χώρο για τον οποίο ελπίζουμε ότι θα υπάρξει πλούσια διαρκής συζήτηση και εξελίξεις στην επόμενη δεκαετία και πέρα από αυτή.

Συνεταιριστική διακυβέρνηση

Η λέξη διακυβέρνηση έχει τη ρίζα της στο λατινικό ρήμα "Goubernare", το οποίο προέρχεται από το ελληνικό "Κυβερνάν", που σημαίνει «το να οδηγεί κάποιος, να κατευθύνει, να είναι επικεφαλής άλλων, να θέτει κανόνες, να είναι υπεύθυνος για την εξουσία». Η διακυβέρνηση σχετίζεται με το όραμα, τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων, την άσκηση εξουσίας και τις πρακτικές λογοδοσίας. Ο απώτερος στόχος της διακυβέρνησης είναι να εκπληρώσει αποτελεσματικά τους στόχους ενός οργανισμού, κατά τρόπο σύμφωνο με το σκοπό της οργάνωσης.

Οι συνεταιρισμοί αποτελούν ιδιοκτησίες των μελών τους και δημοκρατικά ελεγχόμενες οργανώσεις. Η διακυβέρνησή τους πρέπει να ανταποκρίνεται στους στόχους συνεταιρισμού, να προστατεύει τα συμφέροντα των μελών και να τηρεί τον έλεγχο εκ μέρους των μελών. Οι συνεταιρισμοί είναι επίσης επιχειρήσεις που στηρίζονται σε αξίες, των οποίων η διακυβέρνηση και οι αρχές και πρακτικές διαχείρισης πρέπει να αντανακλούν και να διαφυλάσσουν τις αξίες τους.

Η διακυβέρνηση των συνεταιρισμών παρουσιάζει πολυμορφία, δεδομένου ότι αντανακλά μια εξελικτική πορεία που διαμορφώθηκε από μια συνεταιριστική κίνηση που χρονολογείται από εκατοντάδες χρόνια, σε συνδυασμό με διαφορετικά νομικά περιβάλλοντα, πρότυπα κλάδων στους τομείς στους οποίους δραστηριοποιούνται οι συνεταιρισμοί, το μέγεθος και το είδος των μελών, τον κύκλο ζωής και την ωριμότητα. Από την άποψη της αποτελεσματικότητας, συνεταιριστικής διακυβέρνησης, οι μικροί συνεταιρισμοί φαίνεται να τα καταφέρνουν καλύτερα από τους μεγάλους, οι συνεταιρισμοί των εργαζομένων και οι παραγωγικοί συνεταιρισμοί καλύτερα από τους καταναλωτικούς¹.

Τι μπορούν να μάθουν ο ένας από τον άλλο, και μπορούμε να βρούμε κάποιο κοινό έδαφος

για την συνεταιριστική διακυβέρνηση;

Η πρακτική της διακυβέρνησης, ιδίως στους μεγάλους συνεταιρισμούς, χαρακτηρίζεται συχνά από την «εξέλιξη της τεχνολογίας» στην ιεραρχική εταιρική διακυβέρνηση. Το μοντέλο εταιρικής διακυβέρνησης προστατεύει τα προσωπικά συμφέροντα των ιδιοκτητών (με επίκεντρο την οικονομική απόδοση), και συνήθως είναι σχεδιασμένο ως ένας μηχανισμός ελέγχου εκ των άνω προς τα κάτω. Φαίνεται ότι υπάρχει μια μεγάλη πίεση για τους συνεταιρισμούς να υιοθετούν ιεραρχικά συστήματα διοίκησης και ελέγχου και να εμμένουν σε «βέλτιστες πρακτικές» εταιρικής διακυβέρνησης, σε αντίθεση με την εγγενή ικανότητα των συνεταιρισμών να αξιοποιούν τα εργαλεία και τις δομές που προσιδιάζουν σε οργανώσεις δημοκρατικά ελεγχόμενες από τα μέλη.

Υπό το φως των πολυάριθμων αποτυχιών διακυβέρνησης μεγάλων επιχειρήσεων, περιλαμβανομένων των συνεταιρισμών, ο Turnbull υποστηρίζει ότι τα συστήματα ιεραρχικής διοίκησης και ελέγχου ² αποτυγχάνουν λόγω της τάσης της κεντρικής εξουσίας να διαφθείρεται, της δυσκολίας διαχείρισης των πολύπλοκων διαδικασιών και της ασφυκτικής εξουδετέρωσης των «φυσικών» - ανθρώπινων - ελέγχων και ισορροπιών.³ Προχωρεί υποστηρίζοντας ότι οι μεγάλες οργανώσεις πρέπει να σπάσουν την πολυπλοκότητα σε διαχειρίσιμες μονάδες και να τεμαχίσουν τη διαδικασία λήψεως αποφάσεων σε ένα δίκτυο ανεξάρτητων κέντρων ελέγχου - με άλλα λόγια , πολυκεντρική, ή δικτυακή διακυβέρνηση.

Πού βρίσκονται οι συνεταιρισμοί στον προβληματισμό αυτόν, και πώς μπορούν να προσφέρουν σε μια αποκεντρωμένη δομή διακυβέρνησης κατάλληλη για δημοκρατικές οργανώσεις;

Υπάρχουν τρεις θεμελιώδεις ιδιότητες, εγγενείς στους συνεταιρισμούς ως οργανώσεις των ανθρώπων: ο ανθρωπισμός (ανθρωποκεντρική προσέγγιση), η κοινή (κατανεμημένη) ιδιοκτησία και έλεγχος, και η δημοκρατία (αυτο-διακυβέρνηση).

Ανεξάρτητα από την αναμενόμενη διαφορετικότητα στον κόσμο των συνεταιρισμών, θεωρούμε ότι υπάρχουν τρεις θεμελιώδεις ιδιότητες που συνδέονται με τους συνεταιρισμούς και τις οργανώσεις των ανθρώπων -- δημοκρατικές και στηριζόμενες σε αξίες -- που τους δίνουν ένα πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστικών μοντέλων αναφορικά με την ικανότητα να επινοούν πολύπλοκα συστήματα διακυβέρνησης για ανθεκτικές επιχειρήσεις.

1. Ανθρωπισμός (ανθρωποκεντρική προσέγγιση). Η ανθρωπιστική κατανόηση⁴ της διαχείρισης και της επιχείρησης υποθέτει ότι οι άνθρωποι είναι κοινωνικά όντα με εσωτερικά κίνητρα εξισορρόπησης των προσωπικών με τα ομαδικά συμφέροντα, σύμφωνα με τις γενικές ηθικές αρχές. Από αυτή την άποψη, οι οργανώσεις αγκαλιάζουν μια ισορροπία στόχων, συμπεριλαμβανομένων των οικονομικών, και τείνουν να περιλαμβάνουν τα βασικά ενδιαφερόμενα μέρη (βλέπε Πλαίσιο 1.1) στη διαδικασία λήψεως αποφάσεων.

2. Κοινή (επιμερισμένη) ιδιοκτησία και έλεγχος. Η συνιδιοκτησία είναι ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα των συνεταιριστικών οργανώσεων, και συνδυάζεται με τον έλεγχο από τα μέλη⁵. Παρόλο που τυπικά λειτουργούν στο πλαίσιο καθεστώτος ιδιωτικής περιουσίας, οι συνεταιρισμοί διανέμουν τα δικαιώματα ιδιοκτησίας εξ ίσου μεταξύ των μελών τους και διατηρούν ένα μέρος του ενεργητικού τους ως μη διανεμόμενο αποθεματικό⁶ .

3. Δημοκρατία (αυτο-διακυβέρνηση). Η αυτο-διακυβέρνηση είναι η βασική κινητήρια δύναμη των αυτόνομων συνεταιριστικών επιχειρήσεων, με τη δημοκρατική διαδικασία λήψεως αποφάσεων από τα μέλη τους ως ζωτικό στοιχείο της.

Αυτές οι τρεις ιδιότητες, όταν υλοποιηθούν, αποτελούν τα δομικά στοιχεία του συνεταιριστικού πλεονεκτήματος διακυβέρνησης στο πλαίσιο της αυξημένης πολυπλοκότητας.

ΠΛΑΙΣΙΟ 1.1. ΤΑ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΑ ΜΕΡΗ ΣΤΟ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ

Ο όρος ενδιαφερόμενα μέρη αρχικά ορίσθηκε ως «εκείνες οι ομάδες χωρίς την υποστήριξη των οποίων θα έπαυε να υπάρχει η οργάνωση» (Stanford Research Institute 1963).

Ο ορισμός έκτοτε διευρύνθηκε να περιλαμβάνει «οποιαδήποτε ομάδα ή άτομο που μπορεί να επηρεάσει ή επηρεάζεται από τα επιτεύγματα της οργάνωσης» και συνήθως εννοείται στην εταιρική βιβλιογραφία ότι περιλαμβάνονται οι κάτοχοι μερίδων, οι εργαζόμενοι, οι πελάτες, οι προμηθευτές, η κυβέρνηση, η κοινωνία και πολλοί άλλοι.

Ο όρος ενδιαφερόμενα μέρη συχνά συνεπάγεται μια ανταλλακτική και μια συγκρουσιακή σχέση μεταξύ ανεξάρτητων ομάδων που ενδιαφέρονται για τον εαυτό τους, καθεμιά από τις οποίες έχει ένα «μερίδιο» στην οργάνωση. Αντιθέτως, η ουμανιστική προσέγγιση για τη συνεταιριστική διακυβέρνηση και διαχείριση, που υιοθετείται εδώ, σημαίνει ότι τα ενδιαφερόμενα μέρη του συνεταιρισμού υποκινούνται από αλληλεγγύη, και ένα κοινό στόχο που μπορούν να πραγματοποιήσουν μέσω μιας συνεταιριστικής επιχείρησης. Κάθε μέρος συνεισφέρει μια διαφορετική προοπτική στο τραπέζι, αλλά τα συμφέροντά τους ευθυγραμμίζονται να εργαστούν προς την κατεύθυνση της συνεταιριστικής βιωσιμότητας και προς την προσήλωση στις συνεταιριστικές αξίες.

Τα μέλη του συνεταιρισμού είναι τα βασικά ενδιαφερόμενα μέρη στο μοντέλο διακυβέρνησης που παρουσιάζονται σε αυτό το κεφάλαιο. Παρά το γεγονός ότι μπορεί κανείς να υποστηρίξει ότι τα μέλη δεν χρειάζονται μια ετικέτα «ενδιαφερόμενων μερών», κάνουμε λόγο για τα μέλη, ως βασικούς ενδιαφερόμενους, διότι χωρίς αυτά ο συνεταιρισμός θα έπαυε να υπάρχει (βλέπε τον ορισμό του Stanford Research Institute), και η δημοκρατική δέσμευση των μελών σε όλες τις πτυχές της διακυβέρνησης είναι κρίσιμης σημασίας για την υγεία του συνεταιρισμού.

Συνεχίζουμε να χρησιμοποιούμε τον όρο «ενδιαφερόμενα μέρη», διότι η εμπλοκή πολλαπλών (κύριων) ενδιαφερόμενων μερών / συστατικών είναι μια σημαντική πτυχή των ανθρωπιστικών και πολυκεντρικών πλαισίων διακυβέρνησης. Κάνουμε μια υπόθεση ότι τα μέλη και τα άλλα ενδιαφερόμενα μέρη θα πρέπει να συμβάλλουν στις διαδικασίες διακυβέρνησης και διαχείρισης στους συνεταιρισμούς. Μεταξύ αυτών, οι εργαζόμενοι (μέλη ή μη) καταλαμβάνουν μια ιδιαίτερη θέση ως γνώστες εκ των έσω, με σαφές ενδιαφέρον για μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα του συνεταιρισμού, καθώς και για την οργανωτική κουλτούρα και την υλοποίηση των συνεταιριστικών αξιών και αρχών.

Ο όρος συνεταιρισμός πολλών κατηγοριών ενδιαφερομένων μερών (δείτε το κεφάλαιο του Girard) χρησιμοποιείται για να περιγράψει έναν συνεταιρισμό με πολλές κατηγορίες μελών (κύριων ενδιαφερόμενων μερών) εμπλεκόμενων στον συνεταιρισμό με διαφορετικές ιδιότητας. Οποιοσδήποτε συνδυασμός κατηγοριών ενδιαφερομένων θα μπορούσαν να είναι μέλη και θα μπορούσε, μεταξύ άλλων, να περιλαμβάνει εργαζόμενους, παραγωγούς, καταναλωτές, προμηθευτές, εθελοντές. Αυτοί οι συνεταιρισμοί ονομάζονται επίσης συνεταιρισμοί αλληλεγγύης.

1 E. Freeman, 1984. Strategic Management: A stakeholder approach. Pitman: 46

Οι θεμελιώδεις ιδιότητες της συνεταιριστικής διακυβέρνησης

1. ΑΝΘΡΩΠΙΣΜΟΣ

«Σε αντίθεση με τη διακυβέρνηση [..] που στηρίζεται στη θεωρία της αντιπροσώπευσης, υπάρχουν και άλλες ανθρωπιστικές θεωρίες διακυβέρνησης, όπως της κηδεμονίας και της επιστασίας, όσον αφορά τις θετικές πτυχές της ανθρώπινης φύσης, χωρίς να λησμονείται το ατομικό ενδιαφέρον» (Pirson & Turnbull 2011: 103).

Επίκεντρο στην πρακτική εταιρικής διακυβέρνησης είναι η θεωρία του κύριου παράγοντα,⁷ που βασίζεται σε υποθέσεις ότι οι άνθρωποι είναι ορθολογικά οικονομικά όντα κατά την επιδίωξη του προσωπικού τους συμφέροντος και ανταποκρίνονται κυρίως σε οικονομικά κίνητρα. Οι διαχειριστές οργανισμών εκπροσωπούν τον απόντα ιδιοκτήτη (κύριο), αλλά δεν συμπεριφέρονται κατ' ανάγκην προς το συμφέρον των ιδιοκτητών, δεδομένου ότι διαθέτουν τις απαραίτητες για τη λήψη αποφάσεων πληροφορίες (ενώ οι ιδιοκτήτες δεν τις διαθέτουν), και χρησιμοποιούν αυτό το πλεονέκτημα για να μεγιστοποιήσουν τα δικά τους οφέλη. Η θεωρία της αντιπροσώπευσης τοποθετεί τους διαχειριστές και τους ιδιοκτήτες σε ρόλους αντιπαράθεσης. Οι συστάσεις της για τις δομές διακυβέρνησης στηρίζονται σε αυτά τα αντιτιθέμενα συμφέροντα:

• Ο διαχειριστής δεν μπορεί να είναι αξιόπιστος για την προστασία των συμφερόντων του ιδιοκτήτη και θα πρέπει, συνεπώς, να αποζημιώνεται για τις επιδόσεις με όρους δικαιωμάτων προαίρεσης αγοράς μετοχών για την ευθυγράμμιση των κινήτρων του / της με τους στόχους του ιδιοκτήτη για την αύξηση της τιμής της μετοχής.

• Ο Διευθύνων Σύμβουλος (CEO) πρέπει να παρακολουθείται στενά.

• Το Διοικητικό Συμβούλιο πρέπει να είναι ανεξάρτητο από τη διαχείριση και να επιτελεί έναν εποπτικό ρόλο (παρακολούθηση), και,

• θα πρέπει να αποφεύγεται ο Διευθύνων Σύμβουλος και ο πρόεδρος του διοικητικού συμβουλίου να είναι το ίδιο πρόσωπο (δυαδικότητα).

Σε αντίθεση με την άποψη αυτή, το ανθρωπιστικό παράδειγμα θεωρεί ότι οι άνθρωποι εγγενώς κινούνται να «κάνουν το σωστό» και δεν ανταποκρίνονται σε εξωγενή κίνητρα, στο βαθμό που προτείνει η θεωρία της αντιπροσώπευσης. Κίνητρα ή κυρώσεις είναι αντιπαραγωγικά μέσα. Οι διαχειριστές πρέπει να απολαμβάνουν εμπιστοσύνης ότι θα κάνουν ό,τι είναι καλύτερο για την οργάνωση, καθόσον ευθυγραμμίζουν τους στόχους τους με τους στόχους της οργάνωσης. Αυτή η κατανόηση της ανθρώπινης συμπεριφοράς απαιτεί δομές διακυβέρνησης που διευκολύνουν την αυτονομία του διαχειριστή και την εχεμύθεια. Υποστηρίζει την άποψη ο διευθύνων σύμβουλος να προεδρεύει του διοικητικού συμβουλίου και προτείνει ότι τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου θα πρέπει να έχουν συμβουλευτικό ρόλο. Η γενναιόδωρη, αλλά σταθερή αμοιβή εξασφαλίζει ότι εγγενή κίνητρα δεν παραγκωνίζονται από την επικέντρωση του ενδιαφέροντος σε αποζημίωση συνδεόμενη με οικονομικά κίνητρα⁸. Ο Πίνακας 1 συνοψίζει τις δύο αντικρουόμενες απόψεις και τις υποθέσεις πίσω από τη θεωρία της αντιπροσώπευσης και την ανθρωπιστική θεωρία διακυβέρνησης.

ΠΙΝΑΚΑΣ 1.1 ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΘΕΩΡΙΑΣ ΑΝΤΙΠΡΟΣΩΠΕΥΣΗΣ ΚΑΙ ΑΝΘΡΩΠΙΣΤΙΚΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΔΙΑΚΥΒΈΡΝΗΣΗΣ

	Θεωρία αντιπροσώπευσης	Ανθρωπιστική / Επιστατική θεωρία
Θεωρητική βάση	Μεοκλασσικά οικονομικά	Οργανωσιακή ψυχολογία και κοινωνιολογία
Κριτήριο επίδοσης	Αξία για τον κάτοχο μερίδων	Ενδιαφέρον για την οργάνωση /αξία για τον κάτοχο μερίδων
Σχέση ιδιοκτήτη-διαχειριστή	Σύγκρουση σκοπών	Ευθυγράμμιση σκοπών
Τύπος ανθρώπου	Προσωπικός καιροσκοπισμός	Συμπεριφορά υπέρ της συλλογικότητας
Διαχειριστικό κίνητρο	Εξωτερικό (οικονομικό, κύρος)	Εσωτερικό («κάνοντας το σωστό»)
Γενική τοποθέτηση για την αβεβαιότητα σχετικά με τη διαχειριστική συμπεριφορά	Έλλειψη εμπιστοσύνης και αποφυγή αβεβαιότητας	Εμπιστοσύνη και αποδοχή αβεβαιότητας
Συστάσεις για τον αντιπροσωπευτικό σχεδιασμό	-Παρακολούθηση του διαχειριστή ως κύριος ρόλος του διοικ. Συμβουλίου -Ανεξαρτησία των μελών του ΔΣ, Δικαίωμα συμμετοχής ΔΣ και διαχειριστή στη λήψη αποφάσεων -Οικονομικά κίνητρα (αγορά μερίδων)	-Συμβουλευτικός ρόλος για το ΔΣ -Ευρεία εχεμύθεια για τις αποφάσεις της διαχείρισης -Καθορισμένος μισθός -Στους συνεταιρισμούς, απαιτητική συνεταιριστική επιχειρηματική διαχείριση και εμπειρία διακυβέρνησης από τον διαχειριστή*

* Η εμπιστοσύνη μεταξύ του διοικητικού συμβουλίου και του Διευθύνοντος Συμβούλου χτίζεται με την αποδεδειγμένη συνεταιριστική ηγετική πορεία του Διευθύνοντος Συμβούλου. Είναι λάθος ο διαχωρισμός στους συνεταιρισμούς της συνεταιριστικής γνώσης (ως εμπειρίας στο Διοικητικό Συμβούλιο) και της επιχειρηματικής γνώσης (ως εμπειρίας διαχείρισης). Αντίθετα, οι δύο πρέπει να είναι άρρηκτα συνδεδεμένες και να εξετάζονται από κοινού ως κρίσιμες ικανότητες για τη διακυβέρνηση και τη διαχείριση. Πηγή: Με βάση τον Grundei 2008 Ρ143

Γιατί η ανθρωπιστική προσέγγιση είναι η πιο κατάλληλη για συνεταιριστικές δομές διακυβέρνησης και μηχανισμούς ελέγχου;

Αν θεωρούν ότι η ανθρώπινη συμπεριφορά είναι συνεπής με τη θεωρία της αντιπροσώπευσης, οι συνεταιρισμοί μπορούν να εφαρμόζουν τους ελέγχους και τις δομές διακυβέρνησης που ενισχύουν αυτή τη συμπεριφορά ως «αυτο-επιβεβαιωνόμενη προφητεία»⁹. Αντίθετα, εμείς υποστηρίζουμε ότι χρειάζεται να σχεδιάσουν συστήματα διακυβέρνησης για την ενθάρρυνση της επιστασίας και της δέσμευσης πολλών ενδιαφερομένων μερών. Τα μέλη των συνεταιρισμών και οι ηγέτες πρέπει να λάβουν υπόψη την πολυπλοκότητα, την αβεβαιότητα και την ανθρώπινη ψυχολογία¹⁰ κατά τη διαμόρφωση των δομών διακυβέρνησης και των μηχανισμών ελέγχου.

Τα συστήματα διακυβέρνησης - κανόνες, πρακτικές και διαδικασίες με τις οποίες διευθύνεται και ελέγχεται μια οργάνωση - είναι η αυτο-επιβαλλόμενοι κανόνες στους συνεταιρισμούς. Με άλλα λόγια, τα μέλη, μέσω μιας δημοκρατικής διαδικασίας, επινοούν δικούς τους κανόνες και κανονισμούς για να εξασφαλίσουν ότι οι στόχοι τους επιτυγχάνονται σε μακροπρόθεσμη βάση, για την αποφυγή της ολιγαρχίας και της κατάχρησης εξουσίας, και για να εξασφαλιστεί η επιστασία σε κοινής ιδιοκτησίας περιουσιακά στοιχεία¹¹. Αυτή είναι μια εξελικτική και δυναμική διαδικασία προσαρμογής στις αλλαγές στις εξωτερικές ή εσωτερικές συνθήκες.

Η ανθρωπιστική προοπτική προτείνει οργανωτική δέσμευση για τη δημιουργία συνολικής αξίας, όχι μόνο αξίας για τους κατόχους μερίδων, και περιλαμβάνει τη δίκαιη κατανομή των ωφελημάτων ή ανταμοιβών σε όλα τα βασικά ενδιαφερόμενα μέρη¹².

2. ΚΟΙΝΗ (ΕΠΙΜΕΡΙΣΜΕΝΗ) ΙΔΙΟΚΤΗΣΙΑ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ

Θεμέλιο ενός οικονομικού μοντέλου, όπως το γνωρίζουμε, είναι η μορφή ιδιοκτησίας των συντελεστών παραγωγής. Οι ιδιοκτήτες μιας επιχείρησης επιδιώκουν τους στόχους και τους σκοπούς τους, και θέτουν σε εφαρμογή ένα σύστημα διακυβέρνησης για την εξασφάλιση της επίτευξης των σκοπών τους.

Οι μικρές οικογενειακές επιχειρήσεις αποφασίζουν συνήθως εντός της επιχείρησης και προσφέρουν οι ίδιες τις υπηρεσίες τους για τη λειτουργία τους, παρακολουθώντας πολύ προσεκτικά τους υπαλλήλους τους. Τα μέλη της οικογένειας είναι οι ιδιοκτήτες, φορείς λήψεως αποφάσεων, και εκτελεστές. Αντίθετα, στις εισηγμένες στο χρηματιστήριο επιχειρήσεις οι ιδιοκτήτες είναι απόντες μέτοχοι που προσλαμβάνουν επαγγελματίες διαχειριστές για να λειτουργεί η επιχείρηση σε καθημερινή βάση για λογαριασμό τους. Τα συστήματα διακυβέρνησης σε αυτή την περίπτωση θα πρέπει να εξασφαλίζουν την εποπτεία για την ευθυγράμμιση των διαχειριστών που ελέγχουν την επιχείρηση με τους στόχους (συνήθως η απόδοση της επένδυσης) των ιδιοκτητών. Η ιδιοκτησία μπορεί να είναι διάσπαρτη, ή συγκεντρωμένη - αυτό εξαρτάται από τον αριθμό των μετοχών που κατέχονται από οποιοδήποτε επενδυτή. Η ιδιοκτησία μπορεί να αλλάξει χέρια εύκολα, δεδομένου ότι οι μετοχές είναι διαπραγματεύσιμες στην αγορά κεφαλαίων.

Σε αντίθεση, οι συνεταιρισμοί ανήκουν από κοινού στα μέλη-χρήστες (ή παραγωγούς), οι οποίοι επίσης ελέγχουν δημοκρατικά την επιχείρηση. Τα δικαιώματα ελέγχου κατανέμονται εξίσου σε πρωτοβάθμιους συνεταιρισμούς, με βάση την αρχή ένα- πρόσωπο-μία ψήφος, και ισότιμα (όπως αποφασίζεται από τα μέλη) στους δευτεροβάθμιους συνεταιρισμούς. Στους συνεταιρισμούς καταναλωτών, η πλειοψηφία των μελών απουσιάζει από την καθημερινή λειτουργία της επιχείρησης, αλλά εκλεγμένοι αξιωματούχοι, καθώς και διαχειριστές είναι πιο συχνά μέλη.

Τυπικά, η συνιδιοκτησία αντικατοπτρίζεται στους αυτόβουλους περιορισμούς σχετικά με την απόσυρση της μερίδας του μέλους, καθώς και στην επανεπένδυση μέρους του πλεονάσματος σε αδιανέμητα αποθεματικά. Εκτός από αυτούς τους περιορισμούς, οι συνεταιριστικές μερίδες δεν μπορούν να πωληθούν στην ελεύθερη αγορά¹³, και τα συνεταιριστικά περιουσιακά στοιχεία συχνά μεταφέρονται στην κοινότητα αν ένας συνεταιρισμός διαλυθεί. Αυτή η κοινή ιδιοκτησία, ή μια αίσθηση του συνεταιρισμού που ανήκει σε «εμάς», είναι κρίσιμης σημασίας για την κατανόηση των συνεταιρισμών ως ένα κοινό περιουσιακό στοιχείο, που χρησιμοποιεί κατάλληλα συστήματα δημοκρατικής διακυβέρνησης που ταιριάζουν με αυτά τα χαρακτηριστικά της επιχείρησης.

 
Το κυρίαρχο νεοκλασικό οικονομικό μοντέλο υποθέτει ότι οι άνθρωποι είναι άτομα που ενεργούν ορθολογικά για το προσωπικό τους συμφέρον. Σύμφωνα με αυτή την υπόθεση, ένα περιουσιακό στοιχείο που είναι συνιδιόκτητο θα υπόκειται σε κατάχρηση, επειδή κάθε άτομο ενδιαφέρεται να μεγιστοποιήσει το δικό του όφελος – η κακόφημη «τραγωδία της κοινοκτημοσύνης»¹⁴. Ωστόσο, τα στοιχεία δείχνουν ότι τα περιουσιακά στοιχεία που κατέχονται από κοινού μπορεί να χρησιμοποιηθούν με βιώσιμο τρόπο από μια κοινότητα με κανόνες εμπλοκής που η ίδια επινοεί και παρακολουθεί, δηλαδή με συστήματα δημοκρατικής διακυβέρνησης που επινοούνται και συμφωνούνται από εκείνους που επηρεάζονται από τη χρήση του κοινόχρηστου στοιχείου¹⁵. Τα μέλη των συνεταιρισμών έχουν αναπτύξει τέτοιους κανόνες από τις απαρχές τους στη Rochdale, και τους έχουν ενσωματώσει στις συνεταιριστικές αξίες και αρχές. Η αρχιτεκτονική διακυβέρνησης που επιτρέπει στα μέλη να ασκούν το δικαίωμά τους να ελέγχουν έναν συνεταιρισμό σε όλες τις λειτουργίες του είναι στο επίκεντρο της συνεταιριστικής διακυβέρνησης. Για παράδειγμα, στους συνεταιρισμούς εργαζομένων, όπου τα μέλη – οι εκ των έσω διαθέτοντες πρόσβαση σε πληροφορίες - συμμετέχουν στη διαδικασία λήψης αποφάσεων σε καθημερινή βάση, δεν αντιμετωπίζουν το διαχωρισμό της ιδιοκτησίας από τον έλεγχο στην έκταση που το κάνουν τα εξωτερικά μέλη-χρήστες. Για να διασφαλιστεί η ισότητα μεταξύ των μελών και να αποφευχθεί η ολιγαρχία, συχνά σχεδιάζουν επίπεδα συστήματα πολυκεντρικής διακυβέρνησης, με πολλές μικρές ομάδες που παίρνουν ανεξάρτητες αποφάσεις, και συμμετέχουν στην κατάρτιση των κανόνων (βλέπε για παράδειγμα τα κεφάλαια των McNamara και Cannell για τους συνεταιρισμούς εργαζομένων, την Ένωση Ταξί και Suma αντίστοιχα).

ΠΛΑΙΣΙΟ 1.2. Η ΤΡΙΤΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΕΠΑΝΑΣΤΑΣΗ ΚΑΙ Η ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΤΗΣ ΚΟΙΝΟΧΡΗΣΙΑΣ

Η τρίτη βιομηχανική επανάσταση προκαλείται από τη σύγκλιση της νέας τεχνολογίας επικοινωνιών και της επικείμενης μετάβασης από τα ορυκτά καύσιμα στις ανανεώσιμες πηγές ενέργειας, κατανεμημένες σε ένα διάσπαρτο σύστημα μικρομονάδων, διασυνδεδεμένων σε ένα αποκεντρωμένο δίκτυο¹.Η κίνηση αυτή ξεκίνησε από την απαίτηση για μείωση των εκπομπών CO2, μείωση της εξάρτησης από τα ορυκτά καύσιμα, και ώθηση της πράσινης οικονομίας. Η νέα τεχνολογία είναι η ίδια μια συμπαραγωγή ως λογισμικό ανοικτού κώδικα που προστατεύεται από τη δημόσια άδεια πνευματικής δημιουργίας, και μοιράζεται μέσω του Διαδικτύου.

Στην καρδιά της νέας κίνησης κοινοχρησίας βρίσκονται οι κοινωνικές σχέσεις μεταξύ ομοίων. Ενεργοποιείται από την πλεονάζουσα παραγωγική ικανότητα των κατεχομένων αγαθών από τη μία πλευρά (π.χ. άδειες θέσεις στο αυτοκίνητο ή νεκρός χρόνος στον υπολογιστή) και την αυξημένη ζήτηση για πρόσβαση και την (επανα-) χρησιμοποίηση, αντί για την προσωπική ιδιοκτησία αγαθών². Η συνεργατική κατανάλωση περιλαμβάνει παραδείγματα αυτής της τάσης, όπως αλληλοδανεισμός αυτοκινήτων, κοινή χρήση χρόνου διαδικτύου, ανταλλαγή μουσικής μεταξύ συνομηλίκων, ψηφιακά μέσα και κατοικίες διακοπών.

Η συνεταιριστική ιδιοκτησία είναι πανταχού παρούσα σε αυτή τη νέα οικονομία, η οποία αναγνωρίζεται από τον Rifkin³ ως οργανωτική μορφή που είναι κατάλληλη για τη διακυβέρνηση των κοινών. Από τους συνεταιρισμούς διανομής πράσινης ενέργειας ως την από κοινού χρησιμοποίηση αυτοκινήτων, η συνεταιριστική ιδιοκτησία, σε αντίθεση με τις προσπάθειες των μεμονωμένων επιχειρηματιών, μειώνει τον κίνδυνο εμπορευματοποίησης της επιχείρησης, και προσελκύει ανθρώπους με κατά κύριο λόγο εσωτερικά κίνητρα. Εξασφαλίζει κοινά οφέλη, πέρα από τη χρήση ενός περιουσιακού στοιχείου και εξασφαλίζει δίκαιη κατανομή των εισοδημάτων και ισότητα. Ωστόσο, τα συστήματα διακυβέρνησης για τέτοια ευρέα δικτυωμένα οριζόντια συστήματα ιδιοκτησίας και χρήσης πρέπει επίσης να είναι διάσπαρτα και με ευρείς ορίζοντες για να διατηρηθεί η συμμετοχική δημοκρατία - να μην αποξενώνουν τα μέλη, αλλά και για την πρόληψη της μετατόπισης της δύναμης, της διαφθοράς και της διολίσθησης της αποστολής.

_______________
1 Jeremy Rifkin 2011 The third industrial revolution Palgrave McMillan

2 Yochai Benkler 2004 “Sharing Nicely”: On Shareable Goods and the Emergence of Sharing as a Modality of Economic Production, Yale Law Journal 114: 273-358.

3 Jeremy Rifkin 2014 The zero marginal cost society, Palgrave McMillan p 211

Δικαιώματα ελέγχου που παραμένουν διάσπαρτα και όχι συγκεντρωμένα, αποτελούν μια σημαντική συνιστώσα σε δίκτυα, όπως αποδεικνύεται από τις απαιτήσεις της συμπαραγόμενης τεχνολογίας και των αναδυόμενων συνεργατικών συστημάτων. Ανεξάρτητοι παραγωγοί / χρήστες / μέλη (οι συνεταιρισμοί πράσινης ενέργειας αποτελούν ένα παράδειγμα) διατηρούν από κοινού έλεγχο επί κοινών πόρων. Δείτε Πλαίσιο 1.2.

3. ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ (ΑΥΤΟ-ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ)

Δημοκρατία κυριολεκτικά σημαίνει «δύναμη του λαού». Στους συνεταιρισμούς, δημοκρατικός έλεγχος εκ μέρους των μελών είναι το βασικό χαρακτηριστικό των συνεταιριστικών οργανώσεων. Είναι ενσωματωμένος στις συνεταιριστικές αξίες και αρχές, καθώς και στη συνεταιριστική νομοθεσία, αλλά σίγουρα δεν είναι μια ενιαία έννοια, καθόσον εκδηλώνεται με διάφορες μορφές, καταλήγοντας έτσι σε διαφορετικά επίπεδα συμμετοχής των μελών.

Αυτο-διακυβέρνηση στις συνεταιριστικές οργανώσεις σημαίνει ότι οι κανόνες διακυβέρνησης αποφασίζονται από τα μέλη τους, επανεξετάζονται σε τακτική βάση και είναι οικείοι σε όλα τα μέλη. Σε μια κατάσταση στην οποία τα μέλη δεν εμπλέκονται σε θέματα διακυβέρνησης, είναι υψηλός ο κίνδυνος μια μειοψηφία να ελέγχει τους πόρους, τη λήψη αποφάσεων και την άσκηση παράνομης εξουσίας. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο οι αυτοκαθοριζόμενοι κανόνες πρέπει να αναπτύσσουν επίσης μηχανισμούς ελέγχων και ισορροπιών. Διεύρυνση της δημοκρατικής συμμετοχής σημαίνει, επίσης, τη δημιουργία σχέσεων δέσμευσης μεταξύ των συνεταιρισμών και των μελών, που να βασίζονται στην εμπιστοσύνη και στη διαφάνεια επικοινωνίας.

Για την αποτελεσματική συνεταιριστική διακυβέρνηση, πώς μπορούμε να εμπλέξουμε τα μέλη να συμμετάσχουν στη λήψη αποφάσεων με ουσιαστικό τρόπο και να εξασφαλίσουν τον έλεγχό τους στην επιχείρηση και στους στόχους της;

Αν είχαμε να κάνουμε έναν κατάλογο τι σημαίνει "συμμετοχή" για ένα μέλος, ο σχετικός κατάλογος θα περιλάμβανε κάποιες από τις ακόλουθες ενέργειες: η απόκτηση της ιδιότητας του μέλους, η οικονομική συμμετοχή με την παροχή αγαθών και υπηρεσιών, η συμμετοχή σε συνεδριάσεις και σε γενικές συνελεύσεις για συζήτηση και διαβούλευση, η ψηφοφορία, η συνεργασία σε επιτροπές και η υποψηφιότητα προς εκλογή σε διάφορα συμβούλια / διοικητικά συμβούλια.

Η συμμετοχή θα πρέπει να διεισδύει βαθιά στην οργανωτική κουλτούρα, τόσο μέσα από πρακτικές συμμετοχικής διαχείρισης και διακυβέρνησης, με τη συμμετοχή των μελών και των εργαζομένων στις αποφάσεις, όσο και μέσω των διασυνδέσεων με τη ευρύτερη συνεταιριστική κοινότητα.

Το προσωπικό - εργαζόμενοι - έχουν να διαδραματίσουν το βασικό ρόλο στην ενίσχυση της δημοκρατίας μέσω της διαβούλευσης, της συμμετοχής, και τελικά της διάδοσης των συνεταιριστικών στόχων, ανεξάρτητα από τον τύπο του συνεταιρισμού.

Το προσωπικό είναι πολύ πιο πρόθυμο να συμμετάσχει σε όλες τις μορφές συμμετοχής, αφού κάθε συμβολή στον συνεταιρισμό δεν είναι αποξενωμένη, δηλαδή δεν μπορεί κάποιος να εργάζεται για δύο μέρη ταυτόχρονα. Στους συνεταιρισμούς εργαζομένων, και στις συνεταιριστικές μορφές πολλών ενδιαφερομένων μερών, η ιδιότητα των εργαζομένων είναι απολύτως συμβατή με εκείνη των μελών και καταλήγει σε έντονα αφοσιωμένα μέλη. Ομοίως, οι παραγωγοί (εργαζόμενοι) ιδιοκτήτες, όπως στον τομέα των γεωργικών συνεταιρισμών, τείνουν να καταλήγουν σε υψηλά επίπεδα δέσμευσης, διότι η συμμετοχή στον συνεταιρισμό είναι μεγάλης σημασίας για την οικονομική ευημερία των μελών.

Η αφοσίωση των καταναλωτών, από την άλλη πλευρά, είναι πολύ πιο ευάλωτη, καθώς η σύνδεση του μέλους με τον συνεταιρισμό είναι συχνά χαλαρή, εξαιτίας των πολλών εναλλακτικών επιλογών στην προμήθεια αγαθών ή υπηρεσιών. Καθώς μεγαλώνουν οι καταναλωτικοί συνεταιρισμοί, αποτελεί πρόκληση η διατήρηση αφοσιωμένων μελών. Συνήθως, μια ομάδα επαγγελματιών διαχειριστών συνδέεται μα τα μέλη ως πελάτες, επικεντρώνει το ενδιαφέρον της στην ικανοποίηση των προτιμήσεων των πελατών όσον αφορά τα προϊόντα και τις υπηρεσίες, και ενδιαφέρεται να είναι ανταγωνιστικά στην αγορά. Οι ευκαιρίες για τον έλεγχο εκ μέρους των μελών περιορίζονται στην ψηφοφορία στις εκλογές για Διοικητικό Συμβούλιο και στη συμμετοχή στις γενικές συνελεύσεις. Πρόσθετες ευκαιρίες για εμπλοκή του μέλους (χωρίς σιωπηρά δικαιώματα ελέγχου) λαμβάνουν τη μορφή της έρευνας πελατών, ομάδων εργασίας και προγραμμάτων ενίσχυσης της αφοσίωσης των μελών.

Οι εργαζόμενοι σε όλους τους τύπους των συνεταιρισμών αποτελούν μια σημαντική συστατική ομάδα. Οι οργανώσεις που εφαρμόζουν την οικονομική δημοκρατία, συνεταιρισμοί και άλλοι¹⁶, εξασφαλίζουν ότι οι εργαζόμενοι έχουν φωνή στη διαδικασία λήψεως αποφάσεων. Τα επιχειρήματα υπέρ της ενδυνάμωσης των εργαζομένων, περιλαμβάνουν άφθονες αποδείξεις ότι η συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων αυξάνει την απόδοση, την παραγωγικότητα και την συνολική αποτελεσματικότητα¹⁷ των οργανώσεων. Οι εργαζόμενοι που έχουν τη δυνατότητα να λαμβάνουν αποφάσεις που επηρεάζουν την ευημερία τους, ταυτίζονται με την οργάνωσης πιο εύκολα και είναι πιο πιθανό να ευθυγραμμίσουν τους προσωπικούς τους στόχους και τις αξίες τους με της οργάνωσης. Αλλά, το πιο σημαντικό, όταν οι εργαζόμενοι λαμβάνουν αποφάσεις που επηρεάζουν τη ζωή στην εργασία τους - από την αμοιβή και τα οφέλη μέχρι τις ώρες εργασίας και τις συνθήκες εργασίας, είναι η πηγή της καινοτομίας και το βασικό στοιχείο της προσαρμοστικής ανθεκτικότητας στις μεταβαλλόμενες οικονομικές συνθήκες.

Η δημοκρατική λήψη αποφάσεων στους συνεταιρισμούς παρουσιάζει μια ευκαιρία να εμπλακούν οι εργαζόμενοι με συγκεκριμένους τρόπους - ως μέλη, και / ή με άλλους τρόπους, όπως φορείς λήψης αποφάσεων (εργατικά συμβούλια, θέσεις σε διοικητικά συμβούλια, κλπ).

ΠΛΑΙΣΙΟ 1.3. ΠΟΛΛΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑΣ

Παραδείγματα κατάλληλων μορφών δημοκρατίας για τους συνεταιρισμούς:

Η άμεση δημοκρατία ή καθαρή δημοκρατία είναι ένα είδος δημοκρατίας, όπου οι άνθρωποι κυβερνούν άμεσα (ένα δημοψήφισμα).

Η αντιπροσωπευτική δημοκρατία είναι μια έμμεση δημοκρατία, όπου η εξουσία κατέχεται από εκπροσώπους των ανθρώπων.

Η συμμετοχική δημοκρατία προσπαθεί να δημιουργήσει ευκαιρίες για όλα τα μέλη ενός πληθυσμού να κάνουν ουσιώδεις συμβολές στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, και επιδιώκει να διευρύνει το φάσμα των ανθρώπων που έχουν πρόσβαση σε αυτές τις ευκαιρίες.

Η δημοκρατία με συναίνεση είναι η εφαρμογή της συναίνεσης στη λήψη αποφάσεων. Λαμβάνει υπόψη ένα ευρύ φάσμα απόψεων, συμπεριλαμβανομένων των απόψεων της μειοψηφίας.

Η διαβουλευτική δημοκρατία είναι συμβατή τόσο με την αντιπροσωπευτική δημοκρατία όσο και με την άμεση δημοκρατία. Επίσης καλείται διαλογική δημοκρατία, είναι μια μορφή δημοκρατίας στην οποία ο διάλογος (όχι απλώς η ψηφοφορία) είναι κεντρικής σημασίας για τη λήψη αποφάσεων. Υιοθετεί στοιχεία τόσο της συναινετικής διαδικασίας λήψης αποφάσεων όσο και της αρχής της πλειοψηφίας.

Η συσχετιστική δημοκρατία δίνει έμφαση στην ελευθερία, μέσω των εθελοντικών και δημοκρατικά αυτοδιοικούμενων οργανώσεων.

Η βιομηχανική δημοκρατία συνεπάγεται εργαζόμενους στη λήψη αποφάσεων, στην από κοινού ανάληψη ευθύνης και άσκησης εξουσίας στον εργασιακό χώρο.

Η κοινωνιοκρατία ή δυναμική διακυβέρνηση είναι ένα δημοκρατικό σύστημα διακυβέρνησης που βασίζεται στη συναινετική λήψη αποφάσεων, κυκλική οργάνωση, και διπλο-συνδεδεμένη εκπροσώπηση.

Το πλεονέκτημα για τους συνεταιρισμούς σε σχέση με άλλους τύπους επιχειρήσεων, είναι ότι στους εργαζόμενους μπορεί να προσφερθεί η ιδιότητα μελών, και ως εκ τούτου να σφυρηλατηθεί μια βαθύτερη και πιο ουσιαστική σχέση, που προχωρεί πέρα ​​από την εργασία και διαπερνά ολόκληρο τον οργανισμό.

Σε αντίθεση αφενός με τα Σχέδια Μετοχικής Συμμετοχής Εργαζομένων (ESOP), όπου αφενός οι εργαζόμενοι είναι κατά ένα μέρος ιδιοκτήτες, αλλά συνήθως δεν έχουν φωνή, και αφετέρου μια ιδιόκτητη επιχείρηση η οποία εφαρμόζει δημοκρατικές διαδικασίες στον εργασιακό χώρο, όπου οι εργαζόμενοι δεν είναι οι ιδιοκτήτες, οι συνεταιρισμοί μπορούν να προσφέρουν τόσο ιδιοκτησία όσο και έλεγχο στα μέλη εργαζομένους τους και να ανυψώσουν τη συμμετοχή σε υψηλότερο επίπεδο.

Οι συνεταιρισμοί στηρίζονται σε σχέσεις, και πρέπει να διασφαλίζουν ότι τα μέλη έχουν ευκαιρίες να ασκούν τα δημοκρατικά τους δικαιώματα. Η διαβούλευση και η λήψη αποφάσεων μπορεί να ακολουθούν διαφορετικές λογικές. Ορισμένοι συνεταιρισμοί επιλέγουν δημοκρατικές διαδικασίες που στηρίζονται σε συναινετικές αποφάσεις, άλλοι εφαρμόζουν αναλογική εκπροσώπηση, ή στηρίζονται σε πλειοψηφικά συστήματα (βλέπε Πλαίσιο 1.3.).

Η φωνή των μελών εξασφαλίζεται μέσα από την αρχιτεκτονική της διακυβέρνησης – π.χ. πολλαπλά διοικητικά συμβούλια ή άλλα συμβούλια - αλλά τα μέλη ενός συνεταιρισμού χρειάζεται να έχουν ευκαιρίες για να κατανοήσουν και να συμμετάσχουν στη λήψη αποφάσεων και μέσω συμμετοχικών διαδικασιών. Ένα παράδειγμα εκτεταμένης εμπλοκής στη διαδικασία λήψης αποφάσεων είναι η δυναμική διακυβέρνηση, ή κοινωνιοκρατία, η οποία στηρίζεται στη συναίνεση ως κανόνα λήψεως αποφάσεων.¹⁸ Μερικές ιδέες για την εμπλοκή των μελών περιλαμβάνουν κοινωνική ζωή που δεν συνδέεται με τις συναλλαγές με τον συνεταιρισμό (δηλαδή τη σχέση συνεταιρισμού-πελάτη), αλλά επηρεάζει και άλλες πτυχές της κοινωνικής ζωής ενός ατόμου. Παραδείγματα αυτών των διευρυμένων σχέσεων περιλαμβάνουν διάφορες κοινωνικές ομάδες που οργανώνονται από μέλη των συνεταιρισμών στην Ιαπωνία (βλ. εργασία Masuda et al. στην παρούσα συλλογή), συνεταιριστικές θερμοκοιτίδες επιχειρήσεων που προσφέρουν χώρους συνάθροισης κοινού και πρόσβαση σε πληροφόρηση¹⁹, και κοινοτικά κέντρα, όπως της Cooperativa Obrera στην Bahia Blanca, Argentina²⁰. Αυτά τα φόρουμ φέρνουν τους χρήστες-μέλη πιο κοντά στον συνεταιρισμό, καθώς η εμβέλειά του επικαλύπτει άλλες πτυχές της κοινωνικής τους ζωής.

Σχεδιασμός του συνεταιριστικού συστήματος διακυβέρνησης

Τα συνεταιριστικά συστήματα διακυβέρνησης ποικίλλουν σε μεγάλο βαθμό λόγω της εξάρτησης από την ιστορική διαδρομή (παλαιότερες αποφάσεις), από νομικούς και άλλους ειδικούς παράγοντες, που επηρεάζουν την εξέλιξη των διαδικασιών λήψης αποφάσεων. Ωστόσο, οι παράγοντες αυτοί δεν πρέπει να θολώνουν τη σκέψη μας, καθώς φανταζόμαστε το καλύτερο δυνατό σύστημα για συνεταιριστική διακυβέρνηση. Σε αυτή την ενότητα, προτείνουμε ότι όλοι οι συνεταιρισμοί θα πρέπει να αξιολογήσουν τις ευκαιρίες για να βελτιώσουν τη διακυβέρνηση τους μέσω της χρήσης της δικτυακής διακυβέρνησης με πολλαπλά κέντρα λήψης αποφάσεων και ευκαιρίες για διασύνδεση των μελών και των άλλων συστατικών ομάδων. Πιστεύουμε ότι αυτά τα στοιχεία συνδέονται με τις κοινές ιδιότητες των συνεταιρισμών ως επιχειρήσεων των ανθρώπων.

ΔΙΚΤΥΑΚΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ

Σε γενικές γραμμές, η ιεραρχική διακυβέρνηση που αντικατοπτρίζεται στην ενιαία δομή των συμβουλίων είναι ανεπαρκής επειδή συγκεντρώνει την εξουσία, δεν διευκολύνει την πρόσβαση σε πληροφορίες και δεν είναι σε θέση να ασχοληθεί με πολύπλοκα θέματα²¹. Τα πολύπλοκα θέματα πρέπει να αναλύονται σε διαχειρίσιμες μονάδες, απλοποιώντας τις αρμοδιότητες και τα καθήκοντα των μελών των διοικητικών συμβουλίων, των διευθυντικών στελεχών και των υπαλλήλων. Το κεντρικό θέμα με την ενιαία δομή του διοικητικού συμβουλίου είναι η αδυναμία πρόσβασης στο σύνολο των πληροφοριών, λόγω της αβεβαιότητας, σε συνδυασμό με τα ανθρώπινα λάθη (όγκος πληροφοριών, περιορισμοί τεχνογνωσίας, όρια ορθολογισμού, και ασύμμετρη κρίση με ολιγαρχικές τάσεις). Αυτό ισχύει για την εφαρμογή των ενιαίων δομών συμβουλίων σε οποιαδήποτε οργανωτική μορφή, συμπεριλαμβανομένων των συνεταιρισμών.

Όλοι μας λειτουργούμε μέσα σε πολύπλοκα συστήματα. Έτσι, το είδος της γνώσης και της τεχνογνωσίας που απαιτούνται θα διαφέρουν από το ένα πρόβλημα στο επόμενο, και θα αλλάζουν ανάλογα με τα θέματα και με την πάροδο του χρόνου.²² Ως εκ τούτου, τα επιχειρήματα υπέρ των διοικητικών συμβουλίων εμπειρογνωμόνων θέτουν υπερβολικές προσδοκίες σε έναν μικρό αριθμό μελών των διοικητικών συμβουλίων, οι οποίοι δεν μπορούν να ελπίζουν ότι θα έχουν επαρκές πεδίο εξειδίκευσης. Επιπλέον, η ενιαία δομή διοικητικού συμβουλίου εμπειρογνωμόνων, συνήθως δεν κάνει προβλέψεις για αποκεντρωμένα σημεία λήψεως αποφάσεων, που είναι πιο εύκολα προσαρμόσιμα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Τα πολύπλοκα συστήματα απαιτούν πρόσβαση σε πολλαπλές πηγές πληροφοριών που μπορεί να προέρχονται και να αντιμετωπίζονται καλύτερα με ένα πιο ποικίλο δίκτυο κύριων ενδιαφερομένων μερών - εργαζομένων, καταναλωτών και προμηθευτών.

Αυτά είναι μερικά από τα στοιχεία του σχεδίου της συνεταιριστικής δικτυακής διακυβέρνησης²³:

• Μικρές ανεξάρτητες βασικές μονάδες που μπορούν να λειτουργούν ανεξάρτητα, αλλά και να αποτελούν μέρος του μεγαλύτερου δικτύου, όπως Ενώσεις συνεταιρισμών, κλαδικά δίκτυα, ή δίκτυα αλληλεγγύης.

• Οι αποφάσεις λαμβάνονται στο επίπεδο που βρίσκεται πλησιέστερα προς τη βασική μονάδα (αρχή της επικουρικότητας).

• Πολλαπλά κέντρα ελέγχου (πολυκεντρικότητα) στον ίδιο θύλακα.

• Συμμετοχή των πολλών ενδιαφερόμενων μερών / συστατικών με έλεγχο του τομέα της ειδικότητάς τους (π.χ. εργατικά συμβούλια).

Οι μικρές ανεξάρτητες μονάδες εξασφαλίζουν αυτόνομη λήψη αποφάσεων και την ικανότητα να προσαρμόζονται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες στην πράξη - αυτό μπορεί να είναι μια βελτίωση της παραγωγής, μια βελτίωση του συστήματος, ή μια απλή παρατήρηση ότι το εργασιακό περιβάλλον αλλάζει. Οι μικρές μονάδες διευκολύνουν επίσης την άμεση δημοκρατία.

Η αρχή της επικουρικότητας προϋποθέτει τη λήψη αποφάσεων στο χαμηλότερο δυνατό επίπεδο στον οργανισμό. Εάν οι βασικές μονάδες έχουν τα μέσα και την ικανότητα να ενεργούν ανεξάρτητα, η επόμενη βαθμίδα στο δίκτυο δεν χρειάζεται να εμπλακεί. Οι επόμενες βαθμίδες στην οργάνωση προμηθεύουν συμπληρωματικές υπηρεσίες στις βασικές μονάδες, και δεν τις υποκαθιστούν στις αποφάσεις και τις αρμοδιότητές τους.

Πολλαπλά κέντρα ελέγχου (πολυκεντρικότητα) σε συνεταιρισμούς απαιτούνται για την προστασία των κοινών περιουσιακών στοιχείων, την εξασφάλιση της δημοκρατικής φωνής, και τη διεύρυνση της επιστασίας / ανθρωπισμού σε όλα τα επίπεδα της οργάνωσης. Αυτά τα κέντρα / συμβούλια περιλαμβάνουν ανεξάρτητους μηχανισμούς επίλυσης συγκρούσεων, συντονισμό μικρής ομάδας, γενικές συνελεύσεις μελών, εκπροσώπηση σε ένθετα οργανωτικά συστήματα, συστήματα ανάδρασης μέσω διπλών συνδέσμων (βλέπε κοινωνιοκρατία / δυναμική διακυβέρνηση - Πλαίσιο 1.3.) και πρόσβαση σε διάφορους τύπους εξειδικεύσεων²⁴ (συνεταιριστική διαχείριση και εμπειρία συνεταιριστικής στρατηγικής, τεχνική εμπειρογνωμοσύνη, επιχειρηματικές δραστηριότητες, επιχειρηματικό κίνδυνο και ούτω καθεξής).

Η πολλαπλότητα των ενδιαφερόμενων μερών είναι μια πολύτιμη πηγή πληροφοριών με πρόσβαση σε πολλά από τα πεδία των εμπειρογνωμόνων που απαιτούνται για την αποτελεσματική λήψη αποφάσεων σε έναν συνεταιρισμό. Οι συνεταιριστικές αξίες, ο σκοπός και η φύση των συνεταιρισμών είναι θετικά στοιχεία για την εμπλοκή πολλών ενδιαφερόμενων μερών καθώς προσπαθούν να ωφελήσουν μέλη και κοινότητες.

Παρά το γεγονός ότι μπορεί να αναπτυχθεί κάποια συμμετοχή και εμπλοκή ενδιαφερομένων χωρίς την ιδιότητα μέλους, σε ένα δίκτυο που βασίζεται στην επιστασία και την αλληλεγγύη, οι διαβουλεύσεις με τα μέλη πάντοτε συνεχίζονται. Η πολυσυμμετοχική συνεταιριστική μορφή θα μπορούσε πολύ εύκολα να προκαλέσει ουσιαστική εμπλοκή μιας ευρείας ομάδας ενδιαφερομένων για την συνεταιριστική διακυβέρνηση, καθώς όλοι οι βασικοί ενδιαφερόμενοι / συναλλασσόμενοι (καταναλωτές, εργαζόμενοι, προμηθευτές)²⁵ είναι πιθανά μέλη. Αυτό δημιουργεί ένα πλεονέκτημα στη σχεδίαση της δικτυακής διακυβέρνησης της συνεταιριστικής μορφής οργάνωσης σε σύγκριση με τον συνεταιρισμό μιας κατηγορίας μελών.²⁶

Ορισμένοι συνεταιρισμοί, ειδικά με ενιαίο τύπο μελών, πιθανόν να μην αισθάνονται φυσικό να εξετάσουν την εφαρμογή των παραπάνω στοιχείων της δικτυακής διακυβέρνησης. Σε μικρούς συνεταιρισμούς όπου η εμπιστοσύνη είναι μεγάλη και τα μέλη της είναι στενά συνδεδεμένα μεταξύ τους και με άλλα ενδιαφερόμενα μέρη, μπορεί να μην τη χρειάζονται. Ωστόσο, ακόμη και σε μικρούς καταναλωτικούς συνεταιρισμούς, οι εργαζόμενοι θα πρέπει να έχουν εξουσία λήψης αποφάσεων για θέματα που επηρεάζουν την προσωπική τους ανάπτυξη και το περιβάλλον εργασίας. Αυτοί αποτελούν το μέτωπο στις σχέσεις με τα άλλα ενδιαφερόμενα μέρη και ο προάγγελος της υγείας του συνεταιρισμού.

Μπορεί η δικτυακή διακυβέρνηση να ανυψώσει τη συμμετοχή σε ένα νέο επίπεδο;

Για να επαναλάβω, το προτεινόμενο σχέδιο συνεταιριστικής διακυβέρνησης βασίζεται στις τρεις εγγενείς ιδιότητες (του ανθρωπισμού, της δημοκρατίας, της κοινής ιδιοκτησίας και ελέγχου) και στην εφαρμογή ορισμένων ή όλων των προτεινόμενων στοιχείων της δικτυακής διακυβέρνησης. Διαβεβαιώνουμε ότι τα στοιχεία αυτά μπορεί να σχετίζονται με οποιουσδήποτε συνεταιρισμούς (όχι μόνο μικρούς, εργαζόμενος, ή πολυσυμμετοχικούς συνεταιρισμούς): μικρές ανεξάρτητες βασικές μονάδες, αρχή της επικουρικότητας, πολλαπλά κέντρα ελέγχου (πολυκεντρικότητα), και εμπλοκή πολλών ενδιαφερομένων μερών / συστατικών.

Σε συνδυασμό, αυτές οι ιδιότητες και τα στοιχεία αποτελούν ισχυρές δυνάμεις που μπορούν να ανυψώσουν τη συμμετοχή σε ένα νέο επίπεδο και να οδηγήσουν σε έναν «ισχυρό συνδυασμό της χειραφέτησης, της αυτονομίας και της αποτελεσματικότητας».²⁷ Σύμφωνα με τα λόγια του Προσχεδίου για μια Συνεταιριστική Δεκαετία, «το μεμονωμένο μέλος έχει ένα ρόλο να παίξει σε έναν συνεταιρισμό, που εκτείνεται πέρα από την βασική οικονομική σχέση του πελάτη, του εργαζόμενου ή του παραγωγού. Συλλογικά τα μέλη είναι ιδιοκτήτες του συνεταιρισμού τους, και μέσα από δημοκρατικές ρυθμίσεις συμμετέχουν στη διακυβέρνηση του. Μεμονωμένα έχουν το δικαίωμα στην πληροφόρηση, δικαίωμα γνώμης και εκπροσώπησης.» Για να επιτευχθεί διακυβέρνηση επιπέδου, ο τομέας των συνεταιρισμών πρέπει να εξελιχθεί. Το παρόν εισαγωγικό κεφάλαιο και όσα περιλαμβάνονται στα κεφάλαια που ακολουθούν παρέχουν τροφή για τις απαραίτητες, εν εξελίξει συζητήσεις που απαιτούνται από επιμέρους συνεταιρισμούς, δίκτυα, και την παγκόσμια συμμαχία, προκειμένου να επιτευχθεί ένα σχέδιο διακυβέρνησης που ενθαρρύνει την επιστασία με την προστασία του δημοκρατικού ελέγχου των κοινών.

2. Ο σχεδιασμός αποτελεσματικών

δημοκρατικών δομών διακυβέρνησης

μεγάλων συνεταιρισμών

JOHNSTON BIRCHALL

Η γωνιά του Επιμελητή της έκδοσης

Συνδέσεις μεταξύ αυτού του κεφαλαίου και των εγγενών συνεταιριστικών ιδιοτήτων διακυβέρνησης: ανθρωπισμός, συνιδιοκτησία και έλεγχος, δημοκρατία.

Η εισαγωγή σε αυτό το κεφάλαιο παρουσιάζει επιχειρήματα στηριγμένα στις υποθέσεις της διακυβέρνησης βάσει της θεωρίας της αντιπροσώπευσης. Ο Birchall στηρίζεται στην προηγούμενη εργασία του για την περαιτέρω ανάπτυξη στοιχείων για τη «διακυβέρνηση εκ μέρους των μελών»¹, μια ιδέα πιο στενά συνδεδεμένη με το όραμά μας για τις θεμελιώδεις ιδιότητες της συνεταιριστικής διακυβέρνησης.

Ο συγγραφέας στηρίζει τη συνεταιριστική διακυβέρνηση πάνω σε τρία στοιχεία (φέτες ενός κέικ) - συμμετοχή, εκπροσώπηση και τεχνογνωσία, μια ενδιαφέρουσα προσέγγιση, συμπληρωματική της δικής μας. Οι πρώτες δύο «φέτες του κέικ» αποτελούν στοιχεία της δημοκρατικής λήψης αποφάσεων, ενώ η τρίτη ανήκει στο τμήμα σχεδιασμού μας, όπου στηριζόμαστε στη δικτυακή διακυβέρνηση για τη βελτίωση της πρόσβασης σε πληροφορίες με συμπερίληψη των πολλαπλών συστατικών ώστε να σπάσει η πολυπλοκότητα.

Ο Birchall συζητά διάφορους τρόπους με τους οποίους τα αιρετά μέλη του διοικητικού συμβουλίου αποκτούν τεχνογνωσία σε μεγάλους συνεταιρισμούς. Η δημοκρατική λήψη αποφάσεων είναι το κύριο μέλημα σε αυτή την επεξεργασία. Μεταξύ των επιμέρους προσεγγίσεων είναι τα διοικητικά συμβούλια δύο επιπέδων, με επαρκείς εξουσίες στα αιρετά μέλη.

Σύνδεση αυτού του κεφαλαίου με τις έννοιες του σχεδιασμού της δικτυακής διακυβέρνησης: μικρές ανεξάρτητες βασικές μονάδες, αρχή της επικουρικότητας, πολυκεντρικότητα, και πολλά ενδιαφερόμενα μέρη.

Για να εξασφαλιστεί η εκπροσώπηση, οι συνεταιρισμοί καταφεύγουν στη δικτυακή διακυβέρνηση με πολλαπλά κέντρα λήψης αποφάσεων και σε αριθμό ψήφων ανάλογα με το ύψος των συναλλαγών. Ο Birchall αναδεικνύει μερικά παραδείγματα αυτού του σχεδίου διακυβέρνησης για ετερογενή μέλη και σύνθετα περιβάλλοντα.

Επικουρικότητα: Αναγνωρίζοντας την ποικιλομορφία των προσεγγίσεων, ο συγγραφέας δείχνει ότι οι περισσότεροι μεγάλοι συνεταιρισμοί με έντονο ενδιαφέρον για τα μέλη, αναπτύσσουν πολύπλοκες δικτυακές δομές με κατάλληλη κατανομή της εξουσίας μεταξύ των επιπέδων της οργάνωσης.

Πολλαπλά ενδιαφερόμενα μέρη: Ο Birchall περιγράφει τέσσερις περίπλοκες περιπτώσεις διακυβέρνησης, από τις οποίες οι δύο σχετίζονται άμεσα με τις πολλαπλές κατηγορίες μελών. Ο συγγραφέας επισημαίνει ότι στις περιπτώσεις διαφορετικών μελών (πολλαπλά ενδιαφερόμενα μέρη) ο συνεταιρισμός πρέπει να δημιουργεί βήματα έκφρασης των διαφορετικών συμφερόντων. Με άλλα λόγια, επιτρέπει την εμπλοκή των επιμέρους συστατικών στη διακυβέρνηση.

Ο Birchall κλείνει με την παρατήρηση: «Οι συνεταιρισμοί που έχουν ισχυρό επίκεντρο του ενδιαφέροντός τους τα μέλη, έχουν επίσης πιο πολύπλοκες δομές, μέσω των οποίων τα μέλη μπορούν να εκφράσουν τη βούλησή τους», δείχνοντας ότι στην πράξη, ο σχεδιασμός της συνεταιριστικής διακυβέρνησης χρησιμοποιεί τις ιδιότητες του δικτύου.

_____________________

1.Birchall 2014a The Governance of Large Co-operative Businesses Manchester: Co-operatives UK (republished by New Zealand Co-operatives Association): 17.

2. Ο σχεδιασμός αποτελεσματικών δημοκρατικών δομών διακυβέρνησης μεγάλων συνεταιρισμών

JOHNSTON BIRCHALL

Εισαγωγή: γιατί το μέγεθος είναι ένα πρόβλημα για τη δημοκρατική διακυβέρνηση

Είναι γενικά παραδεκτό ότι όσο μεγαλύτερος είναι ο συνεταιρισμός τόσο πιο δύσκολη θα είναι η διακυβέρνησή του. Ποιος είναι ο λόγος για τον οποίο το μέγεθος μας οδηγεί σε αυτή την υπόθεση; Υπάρχουν (τουλάχιστον) πέντε προβλήματα που μεγαλώνουν με το μέγεθος.

Το πρώτο πρόβλημα είναι ότι όσο μεγαλύτερος είναι ο συνεταιρισμός τόσο πιο περιορισμένα είναι τα δικαιώματα ιδιοκτησίας των μελών της. Υπάρχουν πολλά μέλη καθένα από τα οποία κατέχει μόνο μία μερίδα, η αξία της οποίας συνήθως ορίζεται σε χαμηλό επίπεδο. Δεν μπορούν να επωφεληθούν από την αυξανόμενη αξία της επιχείρησης μέσω της ανατίμησης των μερίδων, καθώς αυτές δεν είναι διαπραγματεύσιμες. Μερικές φορές τα κέρδη θα επιστραφούν (σ.μ. ο συγγραφέας δεν κάνει διάκριση μεταξύ πλεονασμάτων και κερδών) σε αυτούς με τη μορφή μερίσματος, αλλά αυτό βασίζεται στη χρήση των υπηρεσιών της επιχείρησης που κάνουν όχι στις επενδύσεις τους. Μερικές φορές δεν υπάρχει καθόλου επιστροφή, και όλα τα κέρδη οδηγούνται στη δημιουργία αποθεματικών. Όσο λιγότερο τα μέλη αισθάνονται ότι κατέχουν τον συνεταιρισμό, τόσο λιγότερο πιθανό είναι να την υποστηρίξουν και να συμμετάσχουν στη διακυβέρνηση. Ο συνεταιρισμός γίνεται στην πράξη ένα είδος μη κερδοσκοπικής επιχείρησης της οποίας το διοικητικό συμβούλιο ενεργεί περισσότερο σαν κηδεμόνας παρά ως αιρετοί εκπρόσωποι.

Το δεύτερο πρόβλημα είναι ότι όσο μεγαλύτερος είναι ο συνεταιρισμός τόσο μεγαλύτερη είναι η πολυπλοκότητα της διαχείρισης. Συστήματα διακυβέρνησης που έχουν σχεδιαστεί για μικρές επιχειρήσεις κοινοτικής βάσης, εφαρμόζονται τώρα σε πολύ μεγάλους εθνικούς και μερικές φορές διεθνείς ομίλους. Η πολυπλοκότητά τους προέρχεται εν μέρει από το ότι έχουν θυγατρικές επιχειρήσεις και κοινοπραξίες που μπορούν να κυβερνώνται μόνο έμμεσα από τα μέλη τους. Αυτό επιδεινώνεται από την τάση προς διεθνοποίηση, έτσι ώστε τα μέλη που συνεχίζουν να ζουν μόνο στη χώρα της καταγωγής του συνεταιρισμού δεν μπορούν να επιβλέπουν εύκολα το σύνολο των επιχειρήσεων. Οι αποτυχίες τόσο του Co-operative Group του Ην. Βασιλείου όσο και της Αυστριακής ÖVAG είναι στην πραγματικότητα αποτυχίες να κυβερνηθούν αποτελεσματικά οι θυγατρικές, που επιδεινώνονται στην τελευταία περίπτωση, επειδή η θυγατρική δραστηριοποιείτο σε άλλες χώρες²⁸.

Τρίτον, υπάρχει ένα πρόβλημα συλλογικής δράσης. Όσο μεγαλύτερος είναι ο συνεταιρισμός, τόσο πιο πιθανό είναι τα μέλη να συμπεριφέρονται ως ελεύθεροι σκοπευτές σχετικά με τη συμμετοχή άλλων. Όταν υπάρχουν πολλά μέλη, και η συμβολή του κάθε μέλους είναι πιθανό να έχει ελάχιστη επίδραση, η λογική απάντηση είναι να αφήσουμε τους άλλους να κάνουν τη δουλειά. Αυτό ισχύει επίσης σε ευρέως διαδεδομένες εταιρείες που έχουν πολλούς μικρούς μετόχους, αλλά αν υπάρχουν μεγάλοι μέτοχοι, όπως συνταξιοδοτικά ταμεία και αμοιβαία κεφάλαια επενδύσεων, αυτοί θα το θεωρήσουν πιο λογικό να λάβουν μέρος και να φέρουν μέρος του κόστους της διακυβέρνησης.

Τέταρτον, υπάρχει ένα πρόβλημα διαχειριστικής φύσης. Όσο μεγαλύτερος είναι ο συνεταιρισμός, τόσο πιο δύσκολο είναι για τους διοικούντες να ελέγχουν τους διαχειριστές. Η θεωρία κύριου παράγοντα λέει ότι τα διοικητικά συμβούλια είναι οι διευθύνοντες και οι μάνατζερς είναι τα όργανά τους. Προβλέπει ότι, εάν δεν τους σταματήσουν, οι μάνατζερς (διαχειριστές) θα προωθήσουν τα δικά τους συμφέροντα και όχι αυτά του διοικητικού συμβουλίου και των μελών. Θα τείνουν να αντλούν περισσότερες αμοιβές από την επιχείρηση από ό,τι χρειάζεται το διοικητικό συμβούλιο για να πληρώσει για να εξασφαλιστεί η αποτελεσματική διαχείριση. Θα τείνουν να χτίσουν αυτοκρατορίες για τον εαυτό τους, να αποφεύγουν κινδύνους με τη δημιουργία άσκοπων μεγάλων αποθεματικών, και ούτω καθεξής. Αυτό που τους σταματά δεν είναι απλώς η καλή διακυβέρνηση, αλλά οι κρατικές ρυθμίσεις σε συνδυασμό με την επαγγελματική δεοντολογία.

Οι συνεταιρισμοί, από τη φύση τους, δεν μπορούν να προσφέρουν δικαιώματα προαίρεσης αγοράς μετοχών στους διαχειριστές και έτσι τα συμφέροντά των τελευταίων είναι ενδεχομένως ελάχιστα ευθυγραμμισμένα με εκείνα των ιδιοκτητών μελών.

Τέλος, υπάρχει ένα πρόβλημα έλλειψης εστίασης. Όσο μεγαλύτερος είναι ο συνεταιρισμός, τόσο πιο δύσκολο είναι να κρατηθεί το επίκεντρο στις ανάγκες των μελών. Εδώ το ζήτημα είναι ότι, ενώ οι εταιρείες που ανήκουν σε επενδυτές έχουν έναν υπέρτατο στόχο – τη μεγιστοποίηση της αξίας για τους μετόχους – οι μεγάλοι συνεταιρισμοί αγωνίζονται να βρουν νόημα. Τα συμβούλιά τους χάνουν την επικέντρωση στα μέλη και αρχίζουν να θεωρούν ότι ο συνεταιρισμός έχει ευρύτερες υποχρεώσεις. Για παράδειγμα, οι καταναλωτικοί συνεταιρισμοί αρχίζουν να θεωρούν ως στόχο τους να προσδώσουν αξία στους πελάτες εν γένει ή σε μια ποικιλία «ενδιαφερομένων μερών». Έχουν ένα διπλό ή ακόμη και τριπλό στόχο, και έτσι θα είναι πιο δύσκολο να κυβερνηθούν σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές τους που ανήκουν σε επενδυτές.

Τα προβλήματα αυτά μπορεί να ταλαιπωρούν όλους τους μεγάλους συνεταιρισμούς, αλλά είναι πιο σοβαρά σε καταναλωτικούς από ό,τι σε παραγωγικούς συνεταιρισμούς. Κατά τη συζήτηση της διακυβέρνησης, είναι χρήσιμο να γίνεται μια απλή διάκριση μεταξύ αυτών των δύο τύπων. Ένας παραγωγικός συνεταιρισμός ανήκει σε ανθρώπους που τον χρειάζονται, προκειμένου να είναι παραγωγικοί, είτε ως άτομα σε έναν συνεταιρισμό εργαζομένων ή ως επιχειρηματίες των οποίων οι δικές τους επιχειρήσεις εξαρτώνται από τις υπηρεσίες που παρέχει ο συνεταιρισμός. Η κατηγορία αυτή περιλαμβάνει: γεωργικούς συνεταιρισμούς, συνεταιρισμούς εργαζομένων, συνεταιρισμούς χονδρικής που ανήκουν σε λιανοπωλητές, επαγγελματικές συνεργασίες που συγκροτούνται ως συνεταιρισμοί, συνεταιρισμοί κοινών υπηρεσιών (σχεδιασμένων για την υποστήριξη μικρών επιχειρήσεων), τράπεζες των αγροτών, και ούτω καθεξής. Ένας καταναλωτικός συνεταιρισμός ανήκει σε ανθρώπους που τον χρειάζονται, προκειμένου να καλύψουν καταναλωτικές ανάγκες τους. Η κατηγορία αυτή περιλαμβάνει: συνεταιρισμούς λιανικής πώλησης στους καταναλωτές, ασφαλιστικές εταιρείες αμοιβαίου χαρακτήρα, συνεταιριστικές τράπεζες και πιστωτικές ενώσεις, συνεταιρισμούς για την υγεία, συνεταιρισμούς υπηρεσιών κοινής ωφέλειας, και συνεταιρισμούς που παρέχουν κάθε είδος καταναλωτικού αγαθού.²⁹

Η διακυβέρνηση που έχει ως επίκεντρο τα μέλη είναι πιο εύκολη σε έναν συνεταιρισμό παραγωγών. Τα μέλη του τον χρειάζονται, προκειμένου να εξυπηρετήσουν τις βιοτικές ανάγκες τους, συνήθως μπορούν να τον επικεντρώνουν στις ανάγκες τους, και να έχουν αρκετό κίνητρο για να εξασφαλίσουν αντιπροσωπευτική διακυβέρνηση. Ένας πολύ μεγάλος καταναλωτικός συνεταιρισμός μπορεί να δυσκολευτεί να δώσει νόημα στη συμμετοχή μελών. Υπάρχουν συχνά εκατομμύρια μέλη, η προσήλωσή τους στον συνεταιρισμό μπορεί να είναι αδύναμη, και μπορούν συνήθως να στραφούν σε κάποιον άλλο προμηθευτή.³⁰ Ο συνεταιρισμός μπορεί να είναι δύσκολο να πείσει τα μέλη να συμμετέχουν και μπορεί να χάσει το επίκεντρο του ενδιαφέροντός του. Στη μελέτη των κορυφαίων 60 συνεταιρισμών, η ανάλυση των ιστοσελίδων τους έδειξε ότι οι τρεις μεγαλύτεροι καταναλωτικοί συνεταιρισμοί λιανικής πώλησης δίδουν έμφαση σε διαφορετικούς «ιδιοκτήτες». Ο Co-op Swiss επικεντρώνεται κυρίως σε πελάτες, ο Migros στην κοινότητα, και ο SOK στα μέλη.³¹ Ωστόσο, τα προβλήματα που διέπουν τους μεγάλους συνεταιρισμούς γίνονται αισθητά κάποια στιγμή από όλους τους συνεταιρισμούς ανεξάρτητα από τον τύπο τους, και η αποτελεσματική διακυβέρνηση πρέπει πάντοτε να αποτελεί προτεραιότητα.

Τεμαχισμός του κέικ: τα τρία στοιχεία της χρηστής διακυβέρνησης

Υπάρχουν τρία στοιχεία που όλα πρέπει να συμμετέχουν σε κάποιο βαθμό για να υπάρχει αποτελεσματική διακυβέρνηση. Στην έκθεσή μου σχετικά με τη διακυβέρνηση των 60 μεγαλύτερων συνεταιρισμών, χρησιμοποίησα μια απλή μεταφορά για ένα κέικ που κόβεται σε τρία κομμάτια. Αυτά τα κομμάτια είναι η συμμετοχή των μελών, η εκπροσώπηση και η τεχνογνωσία. Κανένας από τους συνεταιρισμούς δεν κόβει το κέικ με τον ίδιο ακριβώς τρόπο. Μερικοί υποθέτουν ότι οι εκπρόσωποι θα έχουν την απαραίτητη τεχνογνωσία, οπότε κόβουν ένα πολύ μεγάλο κομμάτι για την εκπροσώπηση. Μερικοί κάνουν το αντίθετο, χρησιμοποιώντας τη διαδικασία υποψηφιοτήτων για να διασφαλιστεί ότι μόνο οι άνθρωποι με εμπειρία εκλέγονται στο διοικητικό συμβούλιο, οπότε κόβουν ένα πολύ μεγάλο κομμάτι για την τεχνογνωσία, παραμελώντας την λειτουργία εκπροσώπησης. Μερικοί από αυτούς κόβουν επίσης το κέικ, έτσι ώστε η συμμετοχή των μελών να είναι μια πολύ λεπτή φέτα πράγματι! Το προφανές συμπέρασμα είναι ότι στο σχεδιασμό της συνεταιριστικής διακυβέρνησης θα πρέπει να κάνουμε μια εσκεμμένη προσπάθεια να εξισορροπούνται τα τρία στοιχεία.

Υπάρχει και μια άλλη δελεαστική αλληγορία που θα μπορούσαμε να χρησιμοποιήσουμε, όπως ενός μείγματος υλικών κέικ. Τα τρία στοιχεία θεωρούνται ως συστατικά που ζυγίζονται στις σωστές ποσότητες, αναδεύονται μαζί και στη συνέχεια το μείγμα ψήνεται για να προκύψει το τέλειο κέικ διακυβέρνησης. Ωστόσο, αυτή η μεταφορά είναι παραπειστική. Σημαίνει ότι η συμμετοχή των μελών, η εκπροσώπηση και η τεχνογνωσία μπορούν να αναμιχθούν και αυτό είναι λάθος. Θα πρέπει τα συστατικά να διατηρούνται χωριστά και να δοθεί η δέουσα βαρύτητά τους στο σχεδιασμό της συνεταιριστικής δομής διακυβέρνησης. Φυσικά, τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου είναι οι ίδιοι συμμετέχοντα μέλη, εκπρόσωποι και (ελπίζουμε) με σχετική εμπειρογνωμοσύνη. Στην πράξη, τα τρία στοιχεία είναι όλα παρόντα σε κάποιο βαθμό, κάθε φορά που ένα διοικητικό συμβούλιο συνεδριάζει. Ωστόσο, θα πρέπει να διατηρήσουμε την απλούστερη μεταφορά για τα τρία κομμάτια κέικ, γιατί μας βοηθά να σκεφτούμε πιο καθαρά, ιδιαίτερα κατά το σχεδιασμό ή την προσπάθεια επανασχεδιασμού μιας δομής διακυβέρνησης. Τώρα μπορούμε να συζητήσουμε τα τρία στοιχεία με τη σειρά τους και να πάρουμε μερικά μαθήματα από τη μελέτη των 60 μεγαλύτερων συνεταιρισμών.

1. ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ

Σε πολύ μεγάλους (καταναλωτικούς) συνεταιρισμούς, η σημαντικότερη συμβολή των μελών στη διακυβέρνηση είναι το ότι ψηφίζουν ένα αντιπροσωπευτικό σώμα για να κυβερνήσει για λογαριασμό τους. Το κάνουν αυτό με τουλάχιστον τρεις διαφορετικούς τρόπους. Σε ορισμένους συνεταιρισμούς, τα μέλη έχουν μία ψήφο το καθένα και ψηφίζουν υποψηφίους που έχουν περιληφθεί σε κατάλογο από το διοικητικό συμβούλιο. Αυτή μπορεί να είναι η πιο δημοκρατική μέθοδος, όχι όμως αν το διοικητικό συμβούλιο επιμένει ότι οι υποδεικνυόμενοι υποψήφιοι περιλαμβάνονται στον κατάλογο χωρίς καμία επιλογή άλλων υποψηφίων. Υπάρχει επίσης το πρόβλημα, όταν υπάρχει πολύ μεγάλος αριθμός μελών, στην επιλογή των άξιων της ψήφου. Μια δεύτερη εναλλακτική λύση είναι να έχουμε μια μεγάλη (100-400 μελών) συνέλευση αντιπροσώπων. Εδώ, τα μέλη εκλέγουν αντιπροσώπους οι οποίοι στη συνέχεια εκλέγουν το διοικητικό συμβούλιο. Αυτό θα μπορούσε να ενθαρρύνει περισσότερο ανταγωνισμό για τις θέσεις, και περισσότερη υπευθυνότητα. Ωστόσο, μερικές φορές η μέθοδος αυτή μπορεί να οδηγήσει σε ομαδοποιήσεις μεταξύ των αντιπροσώπων, οι οποίοι, αν είναι μικρός ο αριθμός αυτών που επιθυμούν να ψηφίσουν, μπορεί το αποτέλεσμα να μην είναι αντιπροσωπευτικό. Είναι σημαντικό η συνέλευση των αντιπροσώπων να διαθέτει το κατάλληλο ήθος, διότι αποτελεί την Ετήσια Γενική Συνέλευση, οπότε τα απλά μέλη τυπικά δεν μπορούν να λάβουν μέρος. Μια τρίτη επιλογή είναι να υπάρχει ένα μικρότερο συμβούλιο μελών (40-100 μέλη). Στην περίπτωση αυτή, τα μέλη εκλέγουν ένα μικρό αντιπροσωπευτικό σώμα, που ενεργεί περισσότερο σαν μια επιτροπή υποψηφιοτήτων σε πολύ μικρότερο διοικητικό συμβούλιο. Τα όργανα αυτά μπορούν να αποτελούνται από τους επικεφαλής ή τους προέδρους των περιφερειών, ή να εκλέγονται από τις περιφέρειες. Μπορούν είτε να εκλέγουν το διοικητικό συμβούλιο ή να συμβουλεύουν τα μέλη ποιον να υποστηρίξουν με την ψήφο τους.

Υπάρχει επείγουσα ανάγκη να συγκεντρωθούν παραδείγματα καλής πρακτικής στην «ενορχήστρωση» της συμμετοχής των μελών. Όταν ένας συνεταιρισμός φθάσει ένα ορισμένο μέγεθος (όχι πολύ μεγάλο!), τα μέλη χρειάζονται δέσμευση από το διοικητικό συμβούλιο και τους διαχειριστές για να συνεχίσουν να συμμετέχουν. Διαφορετικά αποστασιοποιούνται από την άσκηση των δικαιωμάτων τους και χάνουν το ενδιαφέρον τους. Αν το συμφέρον τους είναι σημαντικό για το επιχειρηματικό μοντέλο, για παράδειγμα η στήριξη στην αφοσίωση των γεωργών που επιλέγουν να διαθέτουν τα προϊόντα τους μέσω του συνεταιρισμού, τότε αυτό έχει επιπτώσεις στην επίδοσή τους. Ωστόσο, εάν το επιχειρηματικό μοντέλο δεν χρειάζεται πραγματικά τη συμβολή τους (για παράδειγμα, σε μεγάλα αλληλασφαλιστικά ταμεία και συνεταιρισμούς καταναλωτών που λειτουργούν περισσότερο σαν μη-κερδοσκοπικοί φορείς με ένα συμβούλιο διαχειριστών), το διοικητικό συμβούλιο και τα ανώτατα στελέχη πρέπει να δεσμεύονται για την προώθηση της συμμετοχής των μελών. Αυτό μπορεί να γίνεται μέσα από τον τονισμό της ηθικής υποχρέωσης, ή μέσω της πίστης στο συνεταιριστικό επιχειρηματικό πλεονέκτημα, ή και των δύο.

Είναι πιο εύκολο να επιτευχθεί συμμετοχή του μέλους σε παραγωγικούς συνεταιρισμούς από ό,τι σε καταναλωτικούς συνεταιρισμούς.³² Οι άνθρωποι των οποίων οι επιχειρήσεις ή η επιβίωση εξαρτάται από τον συνεταιρισμό είναι πιο πιθανό να ευαισθητοποιούνται για να συμμετέχουν. Γιατί θα πρέπει τα μέλη να συμμετέχουν σε μεγάλους καταναλωτικούς συνεταιρισμούς, συνεταιριστικές τράπεζες και αμοιβαία ταμεία αλληλασφάλισης; Το πρόβλημα του ελεύθερου σκοπευτή, καθώς και η απουσία προσωπικών κινήτρων για τη συμμετοχή, είναι έντονα.

Ευτυχώς, οι άνθρωποι είναι πιο περίπλοκοι και πιο ενδιαφέροντες από ό,τι οι συμβατικοί οικονομολόγοι μας κάνουν να πιστέψουμε, και έτσι είναι δυνατόν να ενορχηστρωθεί η συμμετοχή των μελών, τουλάχιστον σε μια ενδιαφερόμενη μειονότητα.

2. ΕΚΠΡΟΣΩΠΗΣΗ

Όλοι οι συνεταιρισμοί πρέπει να βρουν έναν τρόπο να εκπροσωπούνται τα μέλη τους στη διακυβέρνηση, διαφορετικά οι σκοποί της επιχείρησης θα εκτραπούν από εκείνα που τα μέλη χρειάζονται και αναμένουν. Εφόσον οι λοιποί παράγοντες παραμένουν σταθεροί, όσο μεγαλύτερος είναι ο συνεταιρισμός τόσο πιο πιθανό θα είναι να «παραμορφωθεί», είτε σε μια επιχείρηση που θα λειτουργεί προς όφελος των διαχειριστών, ή σε μια μη κερδοσκοπική οργάνωση, στην οποία το διοικητικό συμβούλιο ενεργεί περισσότερο σαν διαχειριστής. Αν τα συμφέροντα των μελών είναι παρόμοια, θα είναι ευκολότερη η διακυβέρνηση για λογαριασμό τους. Ωστόσο, όσο μεγαλύτερος είναι ο συνεταιρισμός, το πιο πιθανό είναι ότι τα συμφέροντα των μελών θα αποκλίνουν. Αυτό δεν συμβαίνει πάντα. Για παράδειγμα, γεωργικοί συνεταιρισμοί απλού σκοπού για σιτηρά ή παραγωγή γάλακτος μπορεί να γίνουν πολύ μεγάλοι, καθώς οι πολλές χιλιάδες μελών, όλοι, χρειάζονται περίπου τις ίδιες υπηρεσίες. Ο γιγάντιος αμερικανικός συνεταιρισμός σιτηρών CHS, είναι ένα καλό παράδειγμα. Έχει 77.000 αγρότες ως μέλη αλλά είναι όλοι στο ίδιο είδος καλλιέργειας. Το ίδιο ισχύει για μεγάλους γαλακτοκομικούς συνεταιρισμούς. Ωστόσο, εάν οι συνεταιρισμοί εξυπηρετούν μικρούς και μεγάλους αγρότες, ή περιοχές όπου η γεωργία αντιμετωπίζει διαφορετικές τεχνικές προκλήσεις, η δομή διακυβέρνησης θα πρέπει να σηκώσει την πίεση των διαφορετικών αναγκών και των προσδοκιών. Οι καταναλωτικοί συνεταιρισμοί που έχουν διατηρήσει την παραδοσιακή δομή δύο βαθμίδων, με πρωτοβάθμιους και δευτεροβάθμιους συνεταιρισμούς έχουν ένα αρκετά εύκολο σύνολο επιλογών για τη διακυβέρνηση. Ο φινλανδικός δευτεροβάθμιος συνεταιρισμός SOK είναι ένα καλό παράδειγμα, αναπαράγοντας το ίδιο είδος της δομής διακυβέρνησης σε εθνικό επίπεδο όπως υπάρχει στις περιφέρειες.

Στους παραγωγικούς συνεταιρισμούς, ένας τρόπος για να αποφευχθεί η εμφάνιση αντικρουόμενων συμφερόντων είναι η στενή σύνδεση των μελών με την επιχείρηση μέσω συμβάσεων. Οι όροι τους μπορεί να είναι απαιτητικοί. Ο Rewe (Γερμανία) δένει τα μέλη του με μια συμφωνία αγοράς προϊόντων και μιας σύμβασης επιπέδου προσφερόμενων υπηρεσιών. Ο Leclerc (Γαλλία) έχει ελάχιστη διάρκεια σύμβασης και κυρώσεις για την πρόωρη αποχώρηση. Μπορούν να το κάνουν αυτό γιατί η σχέση είναι τόσο σημαντική για τα μέλη. Σε συνεταιρισμούς καταναλωτών, όπου η επιχείρηση δεν είναι κεντρικής σημασίας για τις ζωές των μελών, αυτή η ευθυγράμμιση των συμφερόντων είναι πιο δύσκολο να επιτευχθεί. Οι αλληλασφαλιστικοί φορείς μπορούν να το κάνουν για ασφαλιστική κάλυψη ζωής και για συντάξεις, διότι οι συμβάσεις τους είναι μακροπρόθεσμες αλλά και για την ετήσια ασφαλιστική δραστηριότητα το μόνο που μπορούν να κάνουν είναι να προσφέρει μπόνους για την αφοσίωση.

Οι συνεταιρισμοί πρέπει να βρουν έναν τρόπο που να επιτρέπει στα διαφορετικά συμφέροντα να εκπροσωπούνται, είτε μέσω περιφερειακών ομάδων, ή εκλογικών ομάδων για διαφορετικούς τύπους μελών. Επειδή τα συμφέροντα των μελών μετατοπίζονται με την πάροδο του χρόνου, είναι σημαντικό να επανεξετάζονται αυτές τις δομές διακυβέρνησης σε τακτική βάση. Για παράδειγμα, κάθε πέντε χρόνια, ο γιγαντιαίος αμερικανικός γαλακτοκομικός συνεταιρισμός, Land O' Lakes, αξιολογεί τα όρια των περιφερειών του και τον αριθμό των μελών κάθε περιοχής στο διοικητικό συμβούλιο, έτσι ώστε ο αριθμός των μελών στο Δ.Σ. να αντανακλά την αναλογία του ύψους συναλλαγών που προέρχεται από κάθε περιοχή.

Υπάρχουν τουλάχιστον τέσσερις ιδιαιτερότητες που κάνουν το έργο της εκπροσώπησης ακόμη περισσότερο περίπλοκο.

Ιδιαιτερότητα 1 - όταν οι συνεταιρισμοί έχουν διαφορετικούς τύπους μελών

Εάν, μέσα από συγχωνεύσεις και εξαγορές, οι συνεταιρισμοί αρχίζουν να εξυπηρετούν δύο ή περισσότερες διακριτές κατηγορίες μελών, θα πρέπει να σχεδιάζουν τη δομή της διακυβέρνησης τους πολύ προσεκτικά Θα πρέπει επίσης να ευθυγραμμίζουν δομές κινήτρων, έτσι ώστε τα μέλη να αισθάνονται ότι απολαμβάνουν δίκαιη μεταχείριση. Ο συνεταιρισμός Danish Crown, για παράδειγμα, έχει ξεχωριστές εκλογικές περιφέρειες για χοιροτρόφους και για βοοτρόφους. Ο Land O' Lakes κάνει το ίδιο για τους γαλακτοπαραγωγούς και για μια ευρύτερη ομάδα των αγροτών οι οποίοι επωφελούνται από τις επιχειρήσεις γεωργικών εφοδίων του.

Οι περισσότεροι συνεταιρισμοί περικόπτουν το πιθανό κόστος της διακυβέρνησης, έχοντας μόνο έναν τύπο μέλους, αλλά μερικοί έχουν σκόπιμα σχεδιαστεί για να έχουν περισσότερους από ένα τύπους. Ο συνεταιρισμός λιανεμπορίου Eroski, εδρεύει στην Ισπανία και τώρα στη Γαλλία, και είχε σχεδιαστεί για να έχει ως μέλη εργαζομένους και πελάτες. Η δομή διακυβέρνησής του είχε σχεδιαστεί προσεκτικά ώστε να έχει ίσο αριθμό εκπροσώπων από κάθε κατηγορία μελών, αλλά με καταναλωτή ως πρόεδρο με την καθοριστική ψήφο. Ο κορεατικός συνεταιρισμός, iCoop, έχει τόσο καταναλωτές όσο και τους αγρότες ως μέλη αλλά είναι συγκριτικά μικρός και θα είναι ενδιαφέρον να δούμε πώς θα διαμορφωθεί η δομή διακυβέρνησής του καθώς θα μεγαλώνει.

Ιδιαιτερότητα 2 - όταν οι συνεταιρισμοί έχουν τόσο φυσικά πρόσωπα όσο και άλλους συνεταιρισμούς ως μέλη

Σε ορισμένες περιπτώσεις, η διαδικασία ανάπτυξης έχει οδηγήσει σε μια σύνθετη υβριδική οργάνωση, που ανήκει τόσο σε πρωτοβάθμιους συνεταιρισμούς όσο και σε φυσικά πρόσωπα. Υπάρχουν τρεις τέτοιες περιπτώσεις μεταξύ των κορυφαίων δέκα αγροτικών συνεταιρισμών: οι CHS, Land O Lakes, και Dairy Farmers of America, όλες με έδρα στις ΗΠΑ. Το Co-operative Group του Ηνωμένου Βασιλείου έχει το πρόβλημα των δύο πολύ διαφορετικών τύπων μελών: φυσικά πρόσωπα που συμμετέχουν μέσω των καταστημάτων του, καθώς και περιφερειακούς συνεταιρισμούς που χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες του χονδρικής πώλησης και διανομής. Η συνεταιριστική τράπεζα Credit Agricole (Γαλλία) έχει την πρόσθετη περιπλοκή μιας μειοψηφίας των επενδυτών-ιδιοκτητών.³³ Αν η δομή της ιδιοκτησίας δεν μπορεί να απλοποιηθεί, θα πρέπει να καταστεί ακόμα πιο πολύπλοκη, με την παροχή από τον συνεταιρισμό δυνατοτήτων έκφρασης από τα επιμέρους συμφέροντα, τα οποία στη συνέχεια συνέρχονται σε ένα υψηλότερο επίπεδο λήψεως αποφάσεων αφού έχουν (ελπίζει κανείς) συμβιβάσει τις διαφορές τους. Αν οι αντιθέσεις παραμένουν, η διακυβέρνηση είναι πιθανό να γίνει δαπανηρή, και ο μόνος τρόπος για να αποφευχθεί αυτό είναι να βρούμε έναν τρόπο να αποστασιοποιηθεί το διοικητικό συμβούλιο από τις αντιθέσεις.

Ιδιαιτερότητα 3 - όταν συγκρούονται οι ρόλοι της αγοράς με τους ρόλους της αντιπροσώπευσης

Συχνά, οι πρωτοβάθμιοι συνεταιρισμοί χρησιμοποιούν υπηρεσίες δευτεροβάθμιου συνεταιρισμού του οποίου είναι επίσης μέλη. Αυτό δημιουργεί δύο τύπους σχέσης, εκείνη που βασίζεται στις αγοραίες συναλλαγές και την άλλη σχετικά με την ιδιοκτησία. Στο Ηνωμένο Βασίλειο, κατά τη διάρκεια των δεκαετιών του 1980 και του 1990, η CWS (πρόγονος του Co-operative Group) ανήκε στους περιφερειακούς συνεταιρισμούς, αλλά η σχέση τους ήταν συχνά ανταγωνιστική, διότι εκείνοι αισθάνονταν ότι δεν τους βοηθούσε να ανταγωνιστούν αποτελεσματικά τις πολλές αλυσίδες ως προς τις τιμές. Στον Καναδά, η αποαμοιβαιοποίηση των μεγάλων κοινοπραξιών σίτου προέκυψε κατά ένα μέρος από το γεγονός ότι οι πρωτοβάθμιοι συνεταιρισμοί διαπίστωσαν ότι μπορούσαν να εξασφαλίσουν καλύτερες τιμές μέσω της συνεργασίας τους με εταιρείες τροφίμων επενδυτών (ακόμα και όταν είναι μέλη ενός δευτεροβάθμιου συνεταιρισμού, οι πρωτοβάθμιοι συνεταιρισμοί μπορούν να επιλέγουν να συνεργάζονται με τρίτους). Από την άλλη πλευρά, οι ευρωπαϊκές συνεταιριστικές τράπεζες και οι πιστωτικές ενώσεις της Βόρειας Αμερικής ενεργούν με αλληλεγγύη με μια δομή ομίλου, που δίνει έμφαση στην αμοιβαιότητα.³⁴ Είναι σημαντικό να διαπιστώσουμε ότι οι ανταλλακτικές σχέσεις μεταξύ των συνεταιρισμών, είναι διαφορετικές από τις συναλλαγές της αγοράς.

Ιδιαιτερότητα 4 - όταν οι συνεταιρισμοί γίνονται διακρατικοί

Πολύ μεγάλοι συνεταιρισμοί που έχουν την έδρα τους σε μια χώρα συχνά δεν μπορούν να αντισταθούν στον πειρασμό επέκτασης σε γειτονικές χώρες. Αυτό μπορεί να συμβάλει στη μείωση του κόστους και να φέρει μεγάλα κέρδη στον συνεταιρισμό. Ωστόσο, μπορεί επίσης να είναι ριψοκίνδυνη - ο Αυστριακός συνεταιριστικός τραπεζικός όμιλος, ÖVAG, έχασε τόσα πολλά χρήματα κατά τη διάρκεια της τραπεζικής κρίσης, ώστε χρειάστηκε να διασωθεί και στη συνέχεια να εθνικοποιηθεί εν μέρει από την κυβέρνηση. Δεν ήταν η αγορά της δικής του περιφέρειας που τον «γονάτισε» αλλά οι απώλειες στις θυγατρικές της στην Κεντρική και Ανατολική Ευρώπη. Εκ των υστέρων, μπορούμε να δούμε αυτό ως μια αποτυχία της διακυβέρνησης, καθώς και μια αποτυχία της επιχειρηματικής στρατηγικής. Αν το διοικητικό της συμβούλιο είχε ρωτήσει τα μέλη αν ήθελαν να επεκταθούν σε άλλες χώρες, τα μέλη πιθανότατα θα απαντούσαν όχι!

Ωστόσο, υπάρχουν ορισμένες φορές επαρκείς λόγοι να γίνουν οι συνεταιρισμοί διακρατικοί. Οι αγροτικοί συνεταιρισμοί στην Ευρώπη όφειλαν να το κάνουν προκειμένου να παραμείνουν ανταγωνιστικοί σε μια πολύ ενοποιημένη βιομηχανία τροφίμων. Ο Arla Foods δραστηριοποιείται σήμερα στη Σουηδία, τη Δανία, τη Γερμανία, το Λουξεμβούργο, το Βέλγιο και το Ηνωμένο Βασίλειο, και έχει αναπτύξει μια βαθμιδωτή δομή των διοικητικών συμβουλίων σε περιφερειακό, εθνικό επίπεδο και σε επίπεδο ομίλου, που επέτρεψε στη διακυβέρνηση του να συμβαδίζει με την επέκταση.³⁵ Κρίσιμης σημασίας για αυτό ήταν η πολιτική του να επιμένει ότι οι αγρότες που τον εφοδιάζουν σε κάθε χώρα να γίνονται μέλη.

3. ΤΕΧΝΟΓΝΩΣΙΑ

Συχνά, τα διοικητικά συμβούλια των συνεταιρισμών νομίζουν ότι έχουν την απαραίτητη τεχνογνωσία για να διαχειριστούν την επιχείρησή τους χωρίς να εντάσσουν στο διοικητικό τους συμβούλιο ανεξάρτητα μέλη. Μερικές φορές έχουν δίκιο. Δυστυχώς, αν κάνουν λάθος, θα το διαπιστώσουν μόνο όταν εμφανισθεί ένα κενό στις γνώσεις ή στην εμπειρία του διοικητικού συμβουλίου, και τότε μπορεί να είναι πολύ αργά για να αποκατασταθεί η ζημιά. Αυτό συνέβη στο Co-operative Group. Στη μελέτη των 60 μεγαλύτερων συνεταιρισμών, περίπου οι μισοί έχουν ορίσει ανεξάρτητα μέλη του διοικητικού συμβουλίου και άλλοι εξετάζουν αυτή την επιλογή, αλλά τα διοικητικά συμβούλια μερικών από τις πιο μεγάλες επιχειρήσεις δεν βλέπουν την ανάγκη για αυτό. Στη παλιά δομή διακυβέρνησής του (αντικαταστάθηκε τον Νοέμβριο του 2014), το Co-operative Group είχε τη δυνατότητα, αλλά δεν τη χρησιμοποίησε, εκτός από τα διοικητικά συμβούλια των θυγατρικών.³⁶ Η Συνεταιριστική Τράπεζα είχε δύο ανεξάρτητα μέλη του Διοικητικού συμβουλίου αλλά αυτό δεν την έσωσε από μια τεράστια αποτυχία της διακυβέρνησης που εμφανίσθηκε όταν οι απώλειες της Τράπεζας τελικά έγιναν γνωστές.

Κατά την εξέταση αυτού του τρίτου κομματιού του «κέικ» της διακυβέρνησης, βρίσκουμε πάλι διαφορές μεταξύ παραγωγικών και καταναλωτικών συνεταιρισμών. Οι αγροτικοί συνεταιρισμοί έχουν μέλη του διοικητικού συμβουλίου με μεγάλη πείρα στο έργο (μερικοί από αυτούς διαχειρίζονται περισσότερα από ένα αγροκτήματα και έχουν σημαντικές επιχειρηματικές δεξιότητες). Οι συνεταιρισμοί των εργαζομένων έχουν μέλη διοικητικού συμβουλίου που γνωρίζουν επίσης πολλά σχετικά με το προϊόν και την αγορά στην οποία βρίσκονται. Οι συνεταιρισμοί των επαγγελματιών και οι συνεταιρισμοί προσφοράς υπηρεσιών που ανήκουν σε μικρές επιχειρήσεις έχουν ένα ευρύ φάσμα επιχειρηματικών δεξιοτήτων για να αντλήσουν απ’ αυτό. Οι περισσότεροι από αυτούς δεν βλέπουν την ανάγκη για ανεξάρτητα μέλη του διοικητικού συμβουλίου, που δεν είναι μέλη του συνεταιρισμού.

Οι πρωτοβάθμιοι καταναλωτικοί συνεταιρισμοί που έχουν μόνο φυσικά μέλη εκπροσώπους στο διοικητικό συμβούλιο, αγωνίζονται να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις μιας ταχέως μεταβαλλόμενης και πολύπλοκης αγοράς. Μπορούν είτε να τοποθετήσουν ανεξάρτητα μέλη για να καλύψουν το κενό των δεξιοτήτων, ή να χρησιμοποιήσουν μια ισχυρή επιτροπή υποψηφιοτήτων, που να διασφαλίσει ότι θα εκλεγούν οι «σωστοί άνθρωποι». Το πρόβλημα με την πρώτη επιλογή είναι ότι τα ανεξάρτητα μέλη γενικά αναμένουν να αμειφθούν πολύ περισσότερο από ό,τι τα μέλη που συμμετέχουν στο διοικητικό συμβούλιο και έτσι μπορεί να υπάρξει κάποια ζήλια και περιορισμός των κινήτρων. Η απάντηση μπορεί να είναι να επιδιωχθεί γεφύρωση του χάσματος και να αμείβονται όλα τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου πιο γενναιόδωρα για το χρόνο τους. Αυτό θα έχει επίσης το πλεονέκτημα της ενθάρρυνσης των ανθρώπων που σήμερα δεν μπορούν να αντέξουν οικονομικά το χρόνο να θέσουν υποψηφιότητα για εκλογή. Η δεύτερη επιλογή, της χρησιμοποίησης μιας αυστηρής διαδικασίας υποψηφιοτήτων, σαφώς χρησιμοποιείται από μερικούς πολύ μεγάλους καταναλωτικούς συνεταιρισμούς (όπως ο Co-op Swiss) για την εξασφάλιση μελών με τεχνογνωσία στο διοικητικό συμβούλιο. Οι δευτεροβάθμιοι καταναλωτικοί συνεταιρισμοί δεν έχουν τόσο μεγάλο πρόβλημα, καθώς μέλη του διοικητικού συμβουλίου τους είναι γενικά οι πρόεδροι ή οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι συνεταιρισμών μελών και έτσι διαθέτουν ήδη τεχνογνωσία. Ωστόσο, στην περίπτωση του Co-operative Group, που έχει μια μικτή σύνθεση μελών, τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου που εκπροσωπούν τους περιφερειακούς συνεταιρισμούς δεν απέδωσαν πολύ καλύτερα από ό,τι εκείνοι που εκπροσωπούν τους πελάτες του Ομίλου. Συνεχίστηκε η έλλειψη αυτού του κρίσιμου συστατικού της ανεξάρτητης και κριτικής σκέψης.

Η βασική ανάγκη είναι για μέλη του διοικητικού συμβουλίου που να είναι σε θέση να αμφισβητήσουν τη συναίνεση, ειδικά όταν ακολουθείται μια ριψοκίνδυνη επιχειρηματική στρατηγική. Τα ανεξάρτητα μέλη του διοικητικού συμβουλίου μπορούν να είναι καλύτεροι αμφισβητίες, αλλά είναι επίσης η δουλειά των μελών-αντιπροσώπων να καλούν τους διαχειριστές να λογοδοτούν. Το σημαντικό ζήτημα εδώ είναι αν τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου έχουν πρόσβαση σε ανεξάρτητη πληροφόρηση και συμβουλή, η οποία να τους επιτρέπει να αμφισβητήσουν τις υποθέσεις των ισχυρών και χαρισματικών Διευθυνόντων Συμβούλων. Χρειάζονται επίσης αποτελεσματική - και υποχρεωτική - κατάρτιση που να τους κάνει να συνειδητοποιήσουν πότε χρειάζεται να ζητήσουν τέτοιου είδους συμβουλές.

Ένας άλλος τρόπος για να διασφαλιστεί ο αποτελεσματικός έλεγχος και η πρόκληση είναι να σχεδιαστεί μια δομή δύο επιπέδων στην οποία μια μεγαλύτερη ομάδα από εκπροσώπους των μελών επιβλέπει το έργο ενός μικρότερου διοικητικού συμβουλίου. Στους κορυφαίους 60 συνεταιρισμούς υπάρχει μια ποικιλία ομάδων που εξυπηρετούν αυτή τη λειτουργία. Η ποικιλία είναι απίστευτη, διότι χρησιμοποιούν διαφορετικά ονόματα για τα ίδια είδη των ομάδων, μπορούν να ποικίλουν σε μέγεθος από 30 ως 400 άτομα, και μπορούν να ψηφίζονται απευθείας από τα μέλη του ή από ακόμα μεγαλύτερα αντιπροσωπευτικά όργανα που και αυτά εκπροσωπούν περιφέρειες ή διαφορετικούς τύπους μελών. Αυτό που έχουν κοινό είναι ότι έχουν αρκετή εξουσία για να επηρεάσουν την εκλογή των μελών του διοικητικού συμβουλίου και να τα καλούν να λογοδοτούν. Έχουν μέλη στην επιτροπή υποψηφιοτήτων ή μπορούν να ορίζουν άμεσα έναν ορισμένο αριθμό θέσεων μελών του διοικητικού συμβουλίου, διορίζουν τους ελεγκτές και αποδέχονται (ή απορρίπτουν) τις ετήσιες εκθέσεις, και ούτω καθεξής.

Η κριτική επιτροπή δεν γνωρίζει αν η νέα δομή του Co-operative Group θα δώσει επαρκείς εξουσίες στο 100μελές αντιπροσωπευτικό συμβούλιο, ώστε αποτελεσματικά να εκτελέσουν αυτά τα καθήκοντα ελέγχου και διερεύνησης.³⁷

Μερικά μαθήματα από τη μελέτη των πολύ μεγάλων συνεταιρισμών

Η μελέτη των κορυφαίων 60 συνεταιρισμών παρουσιάζει μια εκπληκτική ποικιλία στις δομές διακυβέρνησής τους, οι περισσότερες εκ των οποίων φαίνεται να λειτουργούν. Ένα μάθημα είναι ότι δεν υπάρχει απλό προσχέδιο για χρηστή διακυβέρνηση. Κατά τον επανασχεδιασμό των δομών τους, οι συνεταιρισμοί θα πρέπει να δουν τι κάνουν οι άλλοι, αλλά πρέπει να είναι προσεκτικοί σχετικά με την υιοθέτηση της δομής κάποιου άλλου στο σύνολό της. Οι δομές σχεδιάζονται, αλλά στη συνέχεια εξελίσσονται σε κάθε είδους ενδιαφέρουσες κατευθύνσεις, καθώς η οργάνωση μεγαλώνει και γίνεται πιο περίπλοκη. Μεγάλο μέρος της εξέλιξης είναι - όπως η φυσική εξέλιξη - λόγω προσαρμογών που έχουν αποδειχθεί λειτουργικές, και έτσι η αναζήτηση για την καλή διακυβέρνηση απαιτεί μια μακροπρόθεσμη δέσμευση. Απαιτεί επίσης ευελιξία για την προώθηση αυτού που λειτουργεί, και θάρρος για απόρριψη αυτού που δεν λειτουργεί.

Ένα άλλο δίδαγμα είναι ότι δεν πρέπει να τρομάζουμε από τις περιπλοκές. Οι δομές διακυβέρνησης μπορεί να είναι πάρα πολύ απλές. Κοιτάξτε την δομή των μεγάλων συνεταιριστικών ομίλων, όπως το Mondragon Corporation ή ο όμιλος Desjardins. Έχουν πολυεπίπεδη δομή και έχουν μια προσεκτικά μελετημένη κατανομή της εξουσίας μεταξύ των επιπέδων. Από την άλλη πλευρά, ορισμένοι πολύ μεγάλοι συνεταιρισμοί μπορεί να έχουν μια απλή, πιο συμβατική δομή. Στη μελέτη «Διακυβέρνηση των μεγάλων συνεταιρισμών», περιγράφηκαν αρκετοί συνεταιρισμοί που λειτουργούν μέσω μιας εταιρείας χαρτοφυλακίου, έτσι ώστε τα μέλη να είναι και μέτοχοι. Αυτοί συνήθως κυβερνώνται από ένα μικρό εκλεγμένο διοικητικό συμβούλιο. Αυτοί οι συνεταιρισμοί στους κορυφαίους 60, που είναι πολύ κοντά στις επιχειρήσεις των επενδυτών (λειτουργώντας μέσω μιας εταιρίας χαρτοφυλακίου, αντιμετωπίζοντας τα μέλη ως μετόχους) είναι πολύ πιο πιθανό να έχουν μια απλή δομή διακυβέρνησης με ένα ισχυρό κεντρικό διοικητικό συμβούλιο και ελάχιστες ευκαιρίες για συμμετοχή των μελών. Οι συνεταιρισμοί που έχουν τα μέλη ως ένα ισχυρό επίκεντρο έχουν επίσης πιο πολύπλοκες δομές μέσω των οποίων τα μέλη μπορούν να εκφράσουν την άποψή τους. Η διακυβέρνηση είναι πολύ σημαντική για να αφεθεί στην τύχη.

3. Διακυβέρνηση Ανθεκτικών Συνεταιρισμών:

Γεωργικοί Συνεταιρισμοί στη Σκωτία

RICHARD SIMMONS, BOB YUILL, JIM BOOTH

Η γωνιά του Επιμελητή της έκδοσης

Συνδέσεις μεταξύ αυτού του κεφαλαίου και των εγγενών συνεταιριστικών ιδιοτήτων διακυβέρνησης: ανθρωπισμός, συνιδιοκτησία και έλεγχος, δημοκρατία.

Αυτό το άρθρο θέτει το θέμα μέσω της συζήτησης για το πώς οι συνεταιρισμοί πρέπει να ανταποκρίνονται στην πολυπλοκότητα, μέσω της οικοδόμησης ανθεκτικών συστημάτων και της εξασφάλιση της βιωσιμότητας. Για τους συνεταιρισμούς, αυτό απαιτεί προσεγγίσεις που αγκαλιάζουν συντηρητισμό, προσαρμογή και εξερεύνηση.

Ανθρωπισμός και δημοκρατία: Το κεφάλαιο ευθυγραμμίζεται με την ανθρωποκεντρική προσέγγιση της διακυβέρνησης και της διαχείρισης. Οι συγγραφείς πιστεύουν ότι η συγκέντρωση της εξουσίας σε κορυφαία όργανα ή μια θεώρηση της διακυβέρνησης ως αναφερόμενης σε έλεγχο και βεβαιότητα, ότι είναι «εντελώς ανεπαρκείς τρόποι για τη βιώσιμη διακυβέρνηση του συνεταιρισμού». Αντίθετα, οι συγγραφείς υποστηρίζουν την άποψη ότι ο ρόλος του Διοικητικού Συμβουλίου είναι η ανάπτυξη στρατηγικής και η παροχή υποστήριξης στη διαχείριση, αλλά η διακυβέρνηση είναι μια «ευρεία και βαθιά συμμαχία» όλων των βασικών ενδιαφερόμενων μερών που εμπλέκονται σε έναν συνεταιρισμό. Οι διαχειριστές και τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου καταρτίζονται για να κατανοούν την συνεταιριστική επιχείρηση, να ακολουθούν τη συνεταιριστική στρατηγική και να εμπλέκουν τα μέλη σε αυτή τη διαδικασία. Η εμπλοκή αναφέρεται σε «βαθιές σχέσεις με τα μέλη» και όχι σε «ρηχές συναλλαγές».

Έντονες διατυπώσεις χρησιμοποιούνται σχετικά με τη σημασία της συμμετοχής των μελών στη διαδικασία λήψεως αποφάσεων σε συνάρτηση με το είδος της απόφασης που λαμβάνεται. Ειδικότερα, τα «δυσεπίλυτα προβλήματα», λόγω της πολυπλοκότητάς τους, απαιτούν την εμπλοκή σε τρία επίπεδα: συμμετοχή (ολομέλεια), δομές διακυβέρνησης (διοικητικά συμβούλια και άλλα επίσημα όργανα), και όργανα διαχείρισης (μάνατζμεντ). Παράλληλα, κάποια λειτουργικά προβλήματα δεν απαιτούν εκτεταμένη συμμετοχή και θα πρέπει να αντιμετωπίζονται είτε από τα διαχειριστικά όργανα είτε από το διοικητικό συμβούλιο. Η παραπάνω συζήτηση είναι υποστηρικτική της θέσης μας για μια ανθρωπιστική (με επίκεντρο τον άνθρωπο) και δημοκρατική (συμμετοχική) προσέγγιση της διακυβέρνησης.

Το κεφάλαιο δίδει έμφαση στην εξάρτηση από τα μέλη κατά τη διαμόρφωση της συνεταιριστικής στρατηγικής. Ένας μηχανισμός για τη συλλογή πληροφοριών από τα μέλη (και άλλα σημαντικά ενδιαφερόμενα μέρη) σε συνεχή βάση είναι απαραίτητη για την αποτελεσματική συνεταιριστική διακυβέρνηση. Η δυνατότητα διατύπωσης των απόψεων των μελών «μπορεί να προσφέρει ζωτικής σημασίας πληροφόρηση και να ενεργήσει ως αντίβαρο στην κυριαρχία των υπερβολικά στενών εντολών και ελέγχου ή στη διαχειριστικού τύπου προσέγγιση».

Συνιδιοκτησία και έλεγχος εκ μέρους των μελών: Ότι οι συνεταιρισμοί είναι επιχειρήσεις που ανήκουν σε μια κοινότητα ανθρώπων είναι μια υπόθεση που διατρέχει όλο αυτό το κεφάλαιο. Περιγράφει τον SAOS, έναν δευτεροβάθμιο γεωργικό συνεταιρισμό, ο ρόλος του οποίου είναι να εξασφαλίσει ότι ένα δίκτυο συνεταιρισμών θα παραμείνει βιώσιμο για να παρέχει μακροπρόθεσμα οφέλη για πολλές γενιές μελών και των οικογενειών τους.

Σύνδεση αυτού του κεφαλαίου με τις έννοιες του σχεδιασμού της δικτυακής διακυβέρνησης: μικρές ανεξάρτητες βασικές μονάδες, αρχή της επικουρικότητας, πολυκεντρικότητα, πολλαπλότητα ενδιαφερόμενων μερών.

Πολλαπλά Ενδιαφερόμενα Μέρη: Οι συγγραφείς συμμερίζονται την άποψή μας ότι η διακυβέρνηση σε συνεταιρισμούς αναφέρεται στη βαθιά εμπλοκή των μελών και των βασικών ενδιαφερομένων μερών – «αποτελεσματική διακυβέρνηση συνεπάγεται την αναγνώριση και τη διαχείριση της πολλαπλότητας των αλληλεπιδράσεων σε ολόκληρο τον συνεταιρισμό, και μεταξύ του συνεταιρισμού και του επιχειρηματικού περιβάλλοντος».

Πολυκεντρικά (σύνθετα) διοικητικά συμβούλια και επικουρικότητα: Το κεφάλαιο ασχολείται με το ρόλο του διοικητικού συμβουλίου του δευτεροβάθμιου συνεταιρισμού στην παροχή στρατηγικής κατεύθυνσης στον συνεταιρισμό, στα μέλη του και στην ευρύτερη κοινότητα. Κάθε συνεταιρισμός μέλος εμπλέκει τους γεωργούς μέλη του στη διακυβέρνησή του. Ένας δευτεροβάθμιος συνεταιρισμός αποτελεί ένα ένθετο δίκτυο από τον σχεδιασμό του. Αυτό το χαρακτηριστικό προσθέτει δύναμη στη συνεταιριστική διακυβέρνηση και παρέχει μια επέκταση της πρόσβασης στην απαιτούμενη τεχνογνωσία, που περιορίζεται από την συνεταιριστική ταυτότητα. Η πρόσβαση σε πληροφορίες και σε απόκτηση τεχνογνωσίας μέσω κατάρτισης και δικτύωσης γίνεται μέσω σταυρογονιμοποίησης των γνώσεων μεταξύ των ηγεσιών των διαφόρων συνεταιρισμών του δικτύου: τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου τους, τους διαχειριστές και τα μέλη. Η κατάρτιση στη διακυβέρνηση καλύπτεται λεπτομερώς από τους συγγραφείς, καθώς η ποιότητα του διοικητικού συμβουλίου, σε συνδυασμό με τη στρατηγική του ικανότητα, υποστηρίζεται ως ο πιο σημαντικός παράγοντας για την επιτυχία ενός συνεταιρισμού.
 

3. Διακυβέρνηση Ανθεκτικών Συνεταιρισμών:

Γεωργικοί Συνεταιρισμοί στη Σκωτία

RICHARD SIMMONS, BOB YUILL, JIM BOOTH

Εισαγωγή

Το παρόν Κεφάλαιο βασίζεται στην συνεχιζόμενη εμπειρία της Οργάνωσης των Γεωργικών Οργανώσεων της Σκωτίας (Scottish Agricultural Organisation Society Ltd (SAOS)³⁸ στις σχέσεις με τους γεωργικούς συνεταιρισμούς μέλη της όσον αφορά τη διακυβέρνηση, τον στρατηγικό σχεδιασμό, τα μέλη και τη διαχείριση. Εξετάζει τη δυναμική και τον διαρκή χαρακτήρα της διακυβέρνησης, τους παράγοντες που αποτελούν απειλές και ευκαιρίες για ανθεκτικότητα, καθώς και τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες των συνεταιρισμών στην αντιμετώπιση αυτών των ζητημάτων. Η συζήτηση αντιμετωπίζει τη διακυβέρνηση ως μια ευρεία και βαθιά συμμαχία μεταξύ όλων των ανθρώπων που πρέπει να λαμβάνουν αποφάσεις και να διαμορφώνουν τα αποτελέσματα των συνεταιρισμών τους και οι οποίοι, ταυτόχρονα, εργάζονται για να αντιμετωπίζουν τα πολύπλοκα συστήματα, συμπεριλαμβανομένων όλο και πιο γρήγορων αλλαγών που επηρεάζουν την παραγωγή τροφίμων, τη μεταποίηση και τη διανομή. Αυτή η συμμαχία αναφέρεται στην ανάπτυξη δομών και πρακτικών διακυβέρνησης που εκδηλώνουν ενδιαφέρον για καθέναν που έχει κάποιο ρόλο και συμμετοχή στη διαμόρφωση του συνεταιρισμού τους, στις λειτουργίες του και τις επιδόσεις, όχι μόνο των ανθρώπων που ενεργούν ως μέλη του διοικητικού συμβουλίου ή είναι ανώτεροι διαχειριστές. Το Κεφάλαιο αναφέρεται σε ορισμένα από τα βασικά ζητήματα της συνεταιριστικής διακυβέρνησης, πριν από την περιγραφή του τρόπου εξέλιξης της μάθησης του SAOS για τα θέματα αυτά, και πώς ένα σύνολο εργαλείων και πόρων έχει αναπτυχθεί για την υποστήριξη των γεωργικών συνεταιρισμών στη Σκωτία.

Ανταπόκριση στην Αλλαγή: Οικοδόμηση Ανθεκτικότητας και

Βιωσιμότητας

Έχει υποστηριχθεί ότι η κοινωνία έχει πρόσφατα αναδειχθεί σε μια κατάσταση μόνιμης
κρίσης, στην οποία ένα «μείγμα επείγοντος, υψηλών προσδοκιών και αβεβαιότητας» έχει γίνει ο κανόνας³⁹.

Σε αυτό το νέο περιβάλλον λειτουργίας, υπάρχει η ανάγκη για τους συνεταιρισμούς να είναι αρκετά ανθεκτικοί για να αντιμετωπίσουν την κατάσταση. Ο αναδυόμενος στόχος του SAOS και των συνεταιρισμών μελών του είναι να οικοδομήσουν επαρκή ανθεκτικότητα, ώστε να αντιμετωπίσουν το αβέβαιο μέλλον μας. Δηλαδή, ανθεκτικότητα που περιλαμβάνει τα φυσικά πρόσωπα, την οικογένειά τους, την κοινότητά τους και τις επιχειρήσεις τους. Πρόκειται για το πώς όλοι τους μπορούν να συνεργαστούν για την υποστήριξη και τον σχεδιασμό, ώστε οι συνεταιρισμοί τους να είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν επαρκώς, με τις αναπόφευκτες αναταράξεις που προέρχονται από αυτό το αβέβαιο μέλλον.

Σε όλη τη γεωργία και στα κατάντη των επιχειρήσεων τροφίμων υπάρχει αδυσώπητη αλλαγή επιβαλλόμενη από σημαντικούς «οδηγούς της αλλαγής»:

- Αστάθεια των τιμών των βασικών εμπορευμάτων (κυρίως λόγω της κερδοσκοπίας και της παγκοσμιοποίησης του εμπορίου τροφίμων)

- Αυξανόμενη ζήτηση τροφίμων (από την αύξηση του πληθυσμού και την αύξηση του πλούτου ιδιαίτερα στην Ινδία και την Κίνα)

- Κλιματική αλλαγή και σπανιότητα πόρων (Επιστήμονες για το κλίμα του Πανεπιστημίου Στάνφορντ προειδοποιούν ότι ο πιθανός ρυθμός μεταβολής κατά τον επόμενο αιώνα θα είναι τουλάχιστον 10 φορές πιο γρήγορος από οποιοδήποτε κλιματική μεταβολή τα τελευταία 65 εκατομμύρια χρόνια⁴⁰)

- Απίστευτες τεχνολογικές εξελίξεις (γενετική τροποποίηση, μη επανδρωμένα αεροσκάφη, τεράστιες βάσεις δεδομένων, ρομποτική)

- Ανταγωνισμός λιανεμπορίου (μεγάλες εκπτώσεις βασικών ειδών διατροφής για την προσέλκυση πελατών)

- Εταιρειοποίηση (στροφή μακριά από τις οικογενειακές εκμεταλλεύσεις, αυξάνοντας την κάθετη ολοκλήρωση).

Αυτοί οι έξι οδηγοί της αλλαγής έχουν δημιουργήσει ένα νέο και μετακινούμενο πρότυπο για τη γεωργία. Όμως, τέτοιες αλλαγές προαναγγέλλουν επίσης έναν βαθμό αβεβαιότητας σχετικά με τη συγκεκριμένη μορφή ανθεκτικότητας που απαιτείται. Η οργανωτική ανθεκτικότητα μπορεί να οριστεί ως ταυτόχρονα:

- μια ικανότητα να ανέχεται διαταραχές και να απορροφά κραδασμούς, έτσι ώστε καμία αλλαγή να θεωρείται απαραίτητη

- μια ικανότητα προσαρμογής στις διαταραχές μέσω αλλαγής στη δομή, στις διαδικασίες και τις λειτουργίες.

Ως εκ τούτου, η ανθεκτικότητα φαίνεται να στηρίζεται στην ικανότητα για επιτυχή αντίσταση σε ορισμένες περιπτώσεις, και στην ικανότητα για επιτυχή προσαρμογή σε άλλες. Αυτοί οι ορισμοί μπορεί να φαίνονται αντιφατικοί, αλλά ο καθένας αντιπροσωπεύει διαφορετική προσέγγιση για την επίλυση προβλημάτων.

Η ΦΥΣΗ ΤΗΣ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΑΝΘΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑΣ: ΣΥΝΤΗΡΗΤΙΣΜΟΣ,

ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ ΚΑΙ ΕΞΕΡΕΥΝΗΣΗ

Η ικανότητα των συνεταιρισμών να αντέχουν σε διαταραχές και να απορροφούν κραδασμούς μπορεί να χαιρετίζεται ως δύναμη. Για παράδειγμα, σε τομείς όπως οι χρηματοπιστωτικές υπηρεσίες, υποστηρίζεται ότι η πιο συντηρητική, προσανατολισμένη στα μέλη επιχειρηματική προσέγγιση έχει εκθέσει τους συνεταιρισμούς σε λιγότερο κίνδυνο και τους επέτρεψε να επιβιώσουν στις πρόσφατες κρίσεις περισσότερο αποτελεσματικά⁴¹ (Birchall, 2013). Ο συντηρητισμός μπορεί να γίνει κατανοητός ως μια διάθεση να διατηρηθεί ή να αποκατασταθεί αυτό που έχει καθιερωθεί ή είναι παραδοσιακό και να περιορισθεί η αλλαγή. Πράγματι, η εμπειρία του SAOS είναι ότι όταν η αλλαγή συμβαίνει γύρω τους, οι συνεταιρισμοί βρίσκονται συχνά να προσπαθούν να ξαναχτίσουν κάποια πτυχή του παρελθόντος τους, ως τον απλούστερο τρόπο για να ασχοληθούν με το απρόβλεπτο μέλλον τους.

Ο συντηρητισμός συνεπάγεται το κλείσιμο των οργανωτικών ορίων με το περιβάλλον, σε μια προσπάθεια να «ξεπεραστεί η θύελλα» των εξωτερικών αλλαγών. Αυτή η αντίδραση μπορεί να είναι κατάλληλη για ένα μικρό χρονικό διάστημα, ή σε σχέση με ορισμένες εξελίξεις (π.χ. αναπόδεικτες καινοτομίες στην τεχνολογία καλλιέργειας ή εκτροφής ζώων). Αλλά, τι συμβαίνει εάν η προσέγγιση αυτή εμποδίζει επίσης την αναγκαία αλλαγή. Με άλλα λόγια, αν χρησιμοποιείται για να εμποδίσει τις δυνάμεις που θα έπρεπε να οδηγήσουν σε αλλαγές και δεν θα έπρεπε να υπάρχουν αντιστάσεις; Η έρευνα έχει δείξει, για παράδειγμα, ότι οι μεγάλες οργανώσεις που ενισχύουν θετικά αυτόν τον τρόπο σκέψης, μπορούν ωστόσο να διατηρούνται, (αν και σε μια υποτονική κατάσταση) για εκτεταμένες χρονικές περιόδους⁴². Οι Mamouni- Limnios et al 2014⁴³, ως εκ τούτου, υποστηρίζουν ότι, ο συντηρητισμός, από μόνος του, δεν είναι αρκετός για μια βιώσιμη ανθεκτικότητα. Η βιώσιμη ανθεκτικότητα προϋποθέτει την οργανωτική σοφία να ξέρει κανείς πότε μια τέτοια προσέγγιση είναι κατάλληλη, και πότε πρέπει να αναγνωριστεί ότι είναι μέρος του προβλήματος και όχι η λύση⁴⁴. Η οργανωτική έρευνα δείχνει ότι τέτοια σοφία έγκειται στην εξισορρόπηση περισσότερων από μία προσέγγιση της αλλαγής⁴⁵.

Ο συντηρητισμός αποτελεί μία μορφή «στρατηγική άμυνας». Μια δεύτερη μορφή, στην οποία οι οργανισμοί τείνουν να παραμένουν πιο ανοικτοί προς το περιβάλλον τους στον καθορισμό της στρατηγικής τους, έχει ονομαστεί «δυναμικός συντηρητισμός» (ή «αλλαγή για να παραμείνει το ίδιο»⁴⁶). Πολλοί συνεταιρισμοί χρησιμοποιούν στρατηγικές «δυναμικού συντηρητισμού». Η «Στρατηγική υποχώρηση», για παράδειγμα, περιλαμβάνει την επιστροφή στην αρχική αποστολή και στην κύρια δραστηριότητα. Αυτό μπορεί να είναι σημαντικό, ιδιαίτερα αν ο συνεταιρισμός έχει βιώσει έναν βαθμό «διαφοροποίησης της αποστολής» με την πάροδο των ετών. Ένα παράδειγμα στη Σκωτία είναι ο ANM (Aberdeen and Northern Marts) Ltd, ο οποίος έχει εκ νέου επικεντρωθεί στις βασικές επιχειρηματικές του δραστηριότητες πλειστηριασμού και εμπορίας ζώων. Μια άλλη μορφή δυναμικού συντηρητισμού είναι ο «αυτο-κανιβαλισμός», ή η στρατηγική εισαγωγή νέων προϊόντων / υπηρεσιών με πλήρη γνώση ότι αυτό θα μειώσει τη ζήτηση για τα υπάρχοντα προϊόντα / υπηρεσίες του συνεταιρισμού. Αυτό μπορεί να παρέχει μια σημαντική προληπτική στρατηγική για να αποφευχθεί το ξεπέρασμα από τις εξωτερικές αλλαγές. Ένα παράδειγμα στη Σκωτία, είναι οι Δακτύλιοι Μηχανημάτων / Επιχειρήσεων (Μachinery/Business Rings)⁴⁷ που εισάγουν νέες υπηρεσίες π.χ. κατάρτισης εργατικού δυναμικού και υπηρεσίες που τώρα ξεπερνούν τον πυρήνα των επιχειρήσεων κοινής χρήσης μηχανημάτων.

Ενώ ο συντηρητισμός και ο δυναμικός συντηρητισμός αντιπροσωπεύουν διαφορετικές μορφές «στρατηγικής άμυνας», υπάρχει και μια τρίτη απάντηση στην αλλαγή - «Εξερεύνηση» - που σημαίνει «στρατηγική επίθεση»⁴⁸. Η εξερεύνηση περιλαμβάνει τη σάρωση του εξωτερικού περιβάλλοντος για νέες ευκαιρίες, εμπλοκή σε στρατηγικές πειραματισμού και επανατοποθέτηση. Προτρέπει τους συνεταιρισμούς να «αγκαλιάσουν την ανισορροπία που θα επιφέρει μόλις επαρκή πίεση στα μέλη ώστε να αποδεχθούν τις απαραίτητες αλλαγές, και να μεγιστοποιήσουν τις ευκαιρίες τους να συμμετάσχουν στην αλλαγή με την υποστήριξη οργανωτικών πειραματισμών»⁴⁹. Ενώ οι γεωργικοί συνεταιρισμοί μπορεί να ανησυχούν δικαιολογημένα για τις μακροπρόθεσμες επιπτώσεις ορισμένων καινοτομιών, που σε μεγάλο βαθμό κατευθύνονται από εταιρείες που επιδιώκουν το κέρδος από την παραγωγή «αναπόφευκτων προϊόντων» για ό,τι στο παρελθόν ήταν άγνωστα προβλήματα (όπως η ορμόνη σωματοτροπίνη των βοοειδών για την αύξηση της παραγωγής γάλακτος, ή τροποποιημένα γονίδια των καλλιεργειών που παρέχουν ανθεκτικότητα στο ζιζανιοκτόνο glyphosate, ή αντιβιοτικά μηρυκαστικών για να αυξάνουν την «απόδοση» των βοοειδών), αυτό δεν σημαίνει ότι είναι αρνητές των νέων τεχνολογιών. Οι καλύτεροι συνεταιρισμοί προσαρμόζονται και αγκαλιάζουν τις νέες τεχνολογίες και τεχνικές. Βρίσκουν νέες αγορές και εξειδικευμένες αγορές, συχνά με μια ηθική διάσταση που προωθεί τα προϊόντα τους σε ένα βιώσιμο πλαίσιο. Οι πολύ καλύτεροι ενθαρρύνουν τα ταλέντα και την απόκτηση δεξιοτήτων και τεχνικών που είναι αρκετά ισχυρά μέσα για να επωφεληθούν από την αλλαγή.

Εν ολίγοις, ενώ ο συντηρητισμός συνεπάγεται το κλείσιμο των οργανωτικών συνόρων στο περιβάλλον και θετική ενίσχυση υφιστάμενων στρατηγικών, ο δυναμική συντηρητισμός συνεπάγεται τρέξιμο σαν τρελού για την αναμόρφωση των εσωτερικών διαδικασιών (ακόμη και αν τα στοιχεία αυτά μπορεί να είναι λιγότερο εμφανή έξω από τον συνεταιρισμό), και η εξερεύνηση συνεπάγεται εναγκαλισμό των αλλαγών που κατευθύνονται από το εξωτερικό περιβάλλον.

Οι γεωργικοί συνεταιρισμοί, για να είναι επιτυχείς, πρέπει να είναι στην επιχείρηση της αποφυγής του επιχειρηματικού κινδύνου και της οικοδόμησης μακροπρόθεσμης ανθεκτικότητας για τα μέλη τους. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να έχουν ευελιξία, πολλά «ανταλλακτικά» για την αντικατάσταση όσων αποτυγχάνουν - παρέχοντας έτσι εμπιστοσύνη στους γεωργούς για να διατηρούν μια ισορροπία με την αλλαγή που συμβαίνει γύρω τους. Με την πάροδο του χρόνου, η δυνατότητα να παρουσιάσουν βιώσιμη ανθεκτικότητα απαιτεί μια ισορροπία μεταξύ των παραπάνω στρατηγικών, και, συνεπώς, μεταξύ των απόψεων των διαφόρων ενδιαφερομένων μερών σχετικά με τον καλύτερο τρόπο ώθησης προς τα εμπρός. Αυτό είναι ένα θεμελιώδες καθήκον της συνεταιριστικής διακυβέρνησης, και βοηθά να εξηγηθεί γιατί η εφαρμογή «χρηστής διακυβέρνησης» είναι μια δυναμική και στόχος χωρίς τέλος.

Η ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΑΡΚΗΣ ΦΥΣΗ ΤΗΣ «ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ»

Σε γενικές γραμμές, η συνεταιριστική διακυβέρνηση περέχει μια σφαίρα (το Διοικητικό Συμβούλιο), στην οποία αντιπρόσωποι από τη σφαίρα συμμετοχής των μελών / ενδιαφερομένων μερών μπορούν να συνδέονται με αντιπροσώπους από τη σφαίρα της διαχείρισης για την παροχή κατάλληλης καθοδήγησης και συντονισμού για τον συνεταιρισμό⁵⁰. Αυτές οι τρεις σφαίρες και η αλληλεπίδρασή τους εμφανίζονται οπτικά στο Διάγραμμα 3.1.

Η σχέση μεταξύ αυτών των διαφορετικών σφαιρών σε διαφορετικούς χρόνους απαιτεί περαιτέρω ανάλυση. Ο Keith Grint (2009), ένας κορυφαίος θεωρητικός της διαχείρισης, περιγράφει διάφορες δυνατότητες. Πρώτον, προτείνει ότι σε περίπτωση ενός «κρίσιμου» προβλήματος ή πραγματικού και παρόντος κινδύνου (όταν υπάρχει λίγος χρόνος για διαβούλευση και συζήτηση), μια εύλογη προσδοκία μπορεί να είναι ότι το Διοικητικό Συμβούλιο και η Ανώτατη Διαχείριση (σ.μ. Διευθύνων Σύμβουλος ή Γενικός Διευθυντής) θα εκδώσουν μια «εντολή και έλεγχο», ενεργώντας σαφώς και αποφασιστικά για λογαριασμό των μελών, χωρίς προηγούμενη διαβούλευση ή συμμετοχή τους. Αυτό δημιουργεί τη σχέση που φαίνεται στο Διάγραμμα 3.2α. Εναλλακτικά, προτείνει ότι όταν υπάρχουν «διαχειρίσιμα» προβλήματα (που μπορεί να είναι περίπλοκα, αλλά είναι τελικά επιλύσιμα χρησιμοποιώντας τεχνικές γνώσεις), η προσδοκία θα μπορούσε να είναι ότι τα μέλη και οι εκπρόσωποί τους δεν θα παρεμβληθούν και θα επιτρέψουν μια «διαχειριστική» προσέγγιση στο πρόβλημα, απλώς ενημερώνοντας τα άλλα ενδιαφερόμενα μέρη για το τι έχουν κάνει (δημιουργία της σχέσης που φαίνεται στο Διάγραμμα 3.2β).

Ωστόσο, όπως αναφέρθηκε, πολλά προβλήματα στο περιβάλλον λειτουργίας των γεωργικών συνεταιρισμών δεν είναι ούτε κρίσιμα ούτε διαχειρίσιμα. Είναι «πονηρά» προβλήματα. Τα πονηρά προβλήματα είναι πολύπλοκα, και όχι απλώς περίπλοκα, και συχνά δυσεπίλυτα (όπως η κλιματική αλλαγή).

 

 
Αβεβαιότητα επικρατεί και γενικά δεν υπάρχουν σημεία στάσης στα οποία το πρόβλημα μπορεί να θεωρηθεί «λυμένο»⁵¹. Σε τέτοιες καταστάσεις, ο Grint (2009) προτείνει ότι μια πιο περιεκτική και συνεκτική μορφή επίλυσης προβλημάτων (όπως αυτή που απεικονίζεται στο Διάγραμμα 3.1) είναι πλεονεκτική. Για να είναι επιτυχημένοι οι γεωργικοί συνεταιρισμοί στην αντιμετώπιση των διαφόρων προκλήσεων που αντιμετωπίζουν σήμερα, αυτό σημαίνει ότι πρέπει να προχωρούν πέρα από το Διοικητικό Συμβούλιο και τη Διαχείριση, σε μια ευρεία και βαθιά συμμαχία μεταξύ όλων των ανθρώπων που πρέπει να λαμβάνουν αποφάσεις και να διαμορφώνουν τα αποτελέσματα του συνεταιρισμού τους.

ΙΣΧΥΡΑ ΚΑΙ ΑΔΥΝΑΤΑ ΣΗΜΕΙΑ ΤΩΝ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΩΝ ΚΑΤΑ ΤΟΝ ΧΕΙΡΙΣΜΟ ΤΡΕΧΟΝΤΩΝ ΖΗΤΗΜΑΤΩΝ

Ο Grint (2009) θλίβεται για το γεγονός ότι οι απαιτήσεις για πιο περιεκτική και συνεργατική διακυβέρνηση είναι «εξαιρετικά δύσκολο να εκπληρωθούν για πολλούς οργανισμούς, επειδή απαιτούν ένα σώμα ισότιμων ανθρώπων να προβεί σε συλλογικές αποφάσεις». Ωστόσο, αυτό είναι ενσωματωμένο στους συνεταιρισμούς μέσω των δομών συμμετοχής των μελών τους. Με αυτή την έννοια, ο SAOS πιστεύει ότι η αγνόηση των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών της συνεταιριστικής επιχείρησης και θεωρώντας την απλά ως μια άλλη μορφή της επιχείρησης είναι ένα λάθος. Η ευκαιρία για τους συνεταιρισμούς είναι να χρησιμοποιούν τα εγγενή πλεονεκτήματα του μοναδικού επιχειρηματικού μοντέλου τους για την αποτελεσματική αντιμετώπιση της αλλαγής στο περιβάλλον λειτουργίας τους, οδηγώντας με αυτόν τον τρόπο προς τα εμπρός τις φιλοδοξίες τους για ανάπτυξη.

Ισχυροί, ανθεκτικοί και επιτυχημένοι συνεταιρισμοί στηρίζονται σε έναν σαφή και καλά καθορισμένο σκοπό υποστηριζόμενο από ένα εύχρηστο επιχειρηματικό μοντέλο, που συντηρείται από την οικοδόμηση αφοσίωσης από τα μέλη, την ταυτότητα και τις δεσμεύσεις, μέσω της προσφοράς αξίας στα μέλη, με τρόπους που δημιουργούν τόσο οικονομικό όσο και κοινωνικό κεφάλαιο. Πράγματι, ο SAOS πιστεύει, ότι μακροπρόθεσμα, η μόνη επιχειρηματική δομή με πεδίο εφαρμογής, βάθος και κατευθυντήριες αρχές ικανές να αντιμετωπίσουν επαρκώς την αβεβαιότητα που περιβάλλει τα συστήματα διατροφής μας, είναι οι συνεταιρισμοί. Η ευκαιρία είναι να εμπεδώσουμε μια νοοτροπία βιώσιμης ανθεκτικότητας, όχι κυρίως να ανταγωνιστούμε με τις εταιρίες, αλλά πολύ απλά να κάνουμε αυτό που είναι σωστό, κατάλληλο για οικογένειες, για την κοινότητα και για το φυσικό περιβάλλον. Αυτό δεν σημαίνει απλά να πάμε πίσω στο χρόνο για να αναδημιουργήσουμε κάποια πτυχή του παρελθόντος τους. Σημαίνει χρησιμοποίηση ενός πλήρους φάσματος κατάλληλων στρατηγικών για πρόοδο. Με τη σειρά του, αυτό σημαίνει λήψη αποφάσεων μεταξύ επίθεσης και άμυνας, καθώς και μεταξύ διαφορετικών βαθμών ελευθερίας συμβολής από τα ενδιαφερόμενα μέρη.

Συνεπώς, οι συνεταιρισμοί πρέπει να προσαρμοστούν και να δημιουργήσουν συστήματα διακυβέρνησης που είναι επαρκή για το έργο που έχουν να επιτελέσουν. Αυτό που έχει καταστεί σαφές στον SAOS είναι ότι οι συνεταιρισμοί δεν μπορούν να εγγυηθούν ότι θα είναι επιτυχημένοι εξαιτίας της συνεταιριστικής δομής τους. Μπορούν να παρασυρθούν και να δελεαστούν να μιμηθούν τις ιδιωτικές επιχειρήσεις. Ειδικότερα, μπορεί να υπάρξουν τα πολύ γνωστά προβλήματα στα οποία οι συνεταιρισμοί εθίζονται είτε αποκλειστικά στην προσέγγιση, «εντολών και ελέγχου», που απεικονίζεται στο Διάγραμμα 3.2α, ή στην έντονα βαριά «διαχειριστική» προσέγγιση που απεικονίζεται στο Διάγραμμα 3.2β) . Σε κάθε περίπτωση, η δημοκρατία διολισθαίνει, η αφοσίωση των μελών αποδυναμώνεται, και ένα βασικό συνεταιριστικό πλεονέκτημα χάνεται.

Η εξεύρεση τρόπων να ακούγονται οι απόψεις των μελών, να υπάρχει δέσμευση και ανταπόκριση στις προσδοκίες των μελών στη συνεταιριστική διακυβέρνηση είναι ουσιαστική⁵². Η «φωνή» των μελών μπορεί να προσφέρει ζωτικής σημασίας πληροφόρηση και να ενεργεί ως αντίβαρο στην κυριαρχία των υπερβολικά στενών προσεγγίσεων εντολών και ελέγχου ή διαχειριστικών - οι συνεταιρισμοί διαφέρουν στο βαθμό εναρμόνισης προς τα ζητήματα που ενδιαφέρουν κυρίως τα μέλη. Ένα ζήτημα, το τεχνικό επίπεδο των υπηρεσιών που παρέχονται από τους συνεταιρισμούς, είναι εξαιρετικά σημαντικό. Πέρα από αυτό, όμως, η άποψη που αναδύεται στον SAOS είναι ότι οι συνεταιρισμοί ίσως θα έπρεπε να δώσουν προτεραιότητα στις «στενότερες» σχέσεις των μελών και όχι στις «ρηχές συναλλαγές». Αυτό σημαίνει προσαρμογή των νέων στρατηγικών και προώθηση νέων συμπεριφορών που ανταποκρίνονται κατάλληλα στα ενδιαφέροντα των μελών. Όταν τα μέλη αισθάνονται ότι δεν μπορούν να συμμετέχουν αποτελεσματικά, είναι πιθανό να αισθάνονται αποκομμένα και να αποχωρούν.

 Για να αποφευχθούν οι παραπάνω παγίδες διακυβέρνησης και για μεγιστοποίηση των εγγενών πλεονεκτημάτων τους, οι γεωργικοί συνεταιρισμοί συχνά χρειάζονται υποστήριξη. Τέτοια στήριξη θα πρέπει να περιέχει γνώση και να είναι προσαρμοσμένη αποκλειστικά για τις ανάγκες και τις απαιτήσεις αυτών των συνεταιρισμών – βασισμένη σε μια βαθιά κατανόηση της δύναμης των συνεταιριστικών αξιών και αρχών. Όπως αναλύεται παρακάτω, είναι ακριβώς αυτό το είδος της υποστήριξης που ο SAOS, ένας δευτεροβάθμιος συνεταιρισμός, επιδιώκει να παρέχει στα μέλη του.

Συνεταιριστική Διακυβέρνηση και SAOS: Στήριξη των Γεωργικών Συνεταιρισμών στη Σκωτία

ΠΩΣ ΕΧΕΙ ΕΞΕΛΙΧΘΕΙ Η ΜΑΘΗΣΗ ΣΤΟΝ SAOS

Η προτροπή για σοβαρή δράση από τον SAOS αποφασίστηκε το 2002, όταν η Σκωτία έχασε έναν από τους αιωνόβιους και μεγαλύτερους συνεταιρισμούς της – τον North Eastern Farmers Ltd (NEF), με 7.300 μέλη και περιουσιακά στοιχεία το 1997 καθαρής αξίας περίπου £ 8 εκατομμυρίων. Όλα χάθηκαν μέσα σε διάστημα πέντε ετών. Ένας πολύ αδύναμος NEF αγοράστηκε από μια ανταγωνιστική ιδιωτική επιχείρηση και τα μέλη του συνεταιρισμού, δεν γνώριζαν γιατί τα πράγματα είχαν πάει τόσο λάθος, τόσο γρήγορα. Ήταν σαφές για τη γεωργική συνεταιριστική κοινότητα ότι αυτό δεν πρέπει να συμβεί ξανά, αλλά δεν ήταν σαφές τη στιγμή εκείνη τι θα μπορούσε να γίνει, ή να εφαρμοσθεί, ως στρατηγική πρόληψης. Ο SAOS ανέλαβε να διαπιστώσει τι είχε συμβεί και να προτείνει λύσεις που να προλαμβάνουν την αποτυχία.

Σίγουρα υπήρχαν προφανή χαρακτηριστικά που επιδεινώθηκαν από τη διοικητική ανεπάρκεια, όπως περιορισμός πωλήσεων, παραγωγικές ανεπάρκειες που οδηγούσαν σε υπερτιμημένο προϊόν, γεγονός το οποίο με τη σειρά του μείωσε σοβαρά την αφοσίωση των μελών. Υπήρχαν θέματα που κληρονομήθηκαν από την προηγούμενη αυταρχική διαχείριση που είχε περιορίσει τα δικαιώματα των μελών για έλεγχο και είχε αναπτύξει μια νοοτροπία υποχώρησης έναντι της διαχείρισης σε ολόκληρη την οργάνωση – που επιδεινώθηκε από μια γενική έλλειψη κατανόησης από τα μέλη του για το πώς λειτουργούσε η επιχείρησή τους, ο στρατηγικός σκοπός της και οι προθέσεις της. Ίσως το πιο σημαντικό, τα μέλη δεν είχαν την εμπιστοσύνη ή τη γνώση της δημοκρατικής εξουσίας τους να πάρουν (πίσω) τον έλεγχο.

Το σημείο μάθησης για τον SAOS και την συνεταιριστική του κοινότητα ήταν ότι η αποτελεσματική διακυβέρνηση συνεπάγεται την αναγνώριση και τη διαχείριση της πολλαπλότητας των αλληλεπιδράσεων σε ολόκληρο τον συνεταιρισμό, και μεταξύ του συνεταιρισμού και του επιχειρηματικού περιβάλλοντός του. Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι η διακυβέρνηση αποδυναμώνεται από την υπερβολική εξάρτηση από εκείνους που βρίσκονται στην «κορυφή» (Διοικητικό Συμβούλιο και / ή Διαχείριση) για την εξεύρεση λύσεων. Η διακυβέρνηση αποδυναμώνεται από την πεποίθηση ότι η ίδια είναι αρμόδια για τον έλεγχο και τη βεβαιότητα. Σε έναν αβέβαιο και συνεχώς μεταβαλλόμενο χώρο, είναι λίγα αυτά που μπορούν να ελεγχθούν και δεν υπάρχει βεβαιότητα. Στην ουσία, ενώ εκείνοι που βρίσκονται στην κορυφή του κάθε οργανισμού έχουν σημαντική στρατηγική και εξειδικευμένη γνώση, από μόνη της, μια στενόμυαλη λογική, «εντολής και ελέγχου» στην κορυφή είναι εντελώς ανεπαρκής για βιώσιμη διακυβέρνηση του συνεταιρισμού.

Η ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΤΩΝ ΠΡΑΓΜΑΤΩΝ

Ανασκοπώντας τη μάθηση από τη δραματική αποτυχία της NEF μέχρι τις συζητήσεις που ακολούθησαν με μέλη, προκλήθηκε μια σειρά από νέες πρωτοβουλίες για την υποστήριξη μιας καλύτερης διακυβέρνησης στους γεωργικούς συνεταιρισμούς της Σκωτίας. Είναι, ίσως, δίκαιο να σημειωθεί ότι καμία από αυτές δεν θα ήταν εφικτή χωρίς την υποστήριξη των Γεωργικών Συνεταιρισμών της Σκωτίας προς την δευτεροβάθμια αναπτυξιακή οργάνωσή τους – SAOS. Είναι απίθανο ότι οποιοσδήποτε συνεταιρισμός της Σκωτίας από μόνος του, ακόμη και ο μεγαλύτερος (ο οποίος είναι μικρός με διεθνείς συγκρίσεις) θα μπορούσε, ή θα αφιέρωνε επαρκείς πόρους για να διαμορφώσει ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα διακυβέρνησης. Ωστόσο, με μέτρια χρηματοδότηση της κυβέρνησης και έσοδα από επιβάρυνση των μελών, ο SAOS κατόρθωσε να αναπτύξει ένα «ολιστικό» πρόγραμμα διακυβέρνησης σχεδιασμένο να πετύχει τον στόχο του - να έχει ανθεκτικά μέλη του συνεταιρισμού, ικανά να αναπτυχθούν και να ευημερήσουν μέσα στο αβέβαιο μέλλον μας. Από το 2002, το Πρόγραμμα έχει εξελιχθεί προς την τρέχουσα μορφή του, της οποίας η ολοκληρωμένη εφαρμογή άρχισε κατά τη διάρκεια του 2014.

Τα συστατικά αυτού του προγράμματος αναλύονται λεπτομερώς παρακάτω. Κατ' αρχάς, εξετάζεται ο Κώδικας Εταιρικής Διακυβέρνησης Γεωργικών Συνεταιρισμών. Στη συνέχεια παρουσιάζεται αναλυτικά ο ρόλος του SAOS στην αναπτυξιακή κατάρτιση των μελών του διοικητικού συμβουλίου και του προσωπικού. Ακολουθεί η συζήτηση για τους Διαχειριστές και τους Προέδρους. Τέλος, εξετάζονται δύο πρωτοβουλίες για να φέρουν τα μέλη πιο κοντά στη διακυβέρνηση του συνεταιρισμού: η μέτρηση της «αφοσίωσης των μελών» και η εξέταση της «πρότασης αξίας μελών».

Ο Κώδικας Εταιρικής Διακυβέρνησης για Γεωργικούς Συνεταιρισμούς⁵³

Ο SAOS ανέπτυξε τον «Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης για Γεωργικούς Συνεταιρισμούς» σε συνεργασία με την Co-ops του Ηνωμένου Βασιλείου. Αυτός είναι ο πρώτος ολοκληρωμένος κώδικας (στο Ηνωμένο Βασίλειο) που αντανακλά τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των γεωργικών συνεταιρισμών. Ο Κώδικας είναι ένας οδηγός για τα βασικά στοιχεία αποτελεσματικής πρακτικής του διοικητικού συμβουλίου και έχει σχεδιαστεί για να βοηθήσει διοικητικά συμβούλια κατά την εκτέλεση του ρόλου της διακυβέρνησής τους, να δώσει ένα μέτρο της υπευθυνότητας και σιγουριάς στα μέλη. Ο Κώδικας αναγνωρίζει ότι τα διοικητικά συμβούλια πρέπει να λειτουργούν σύμφωνα με τη Δήλωση για τη Συνεταιριστική Ταυτότητα της Διεθνούς Συνεταιριστικής Συμμαχίας και να εμπλέκουν και να διατηρούν στενές σχέσεις με τα μέλη και να ενθαρρύνουν την ενεργό συμμετοχή των μελών στις πρακτικές της διακυβέρνησης τους.

Ο Κώδικας ορίζει τις υψηλού επιπέδου αρχές διακυβέρνησης που εφαρμόζονται σε όλους τους συνεταιρισμούς⁵⁴. Κάθε αρχή υψηλού επιπέδου έχει μία ή περισσότερες αρχές στήριξης. Αυτές οι αρχές στήριξης δίδουν παραδείγματα για το τι θα μπορούσε να αποτελεί καλή διακυβέρνηση, συμβατή με τις αρχές υψηλού επιπέδου. Ο Κώδικας απαιτεί από τους συνεταιρισμούς να παρέχουν δηλώσεις στις ετήσιες εκθέσεις τους, που να αποκαλύπτουν το βαθμό στον οποίο ακολουθήθηκε ο Κώδικας κατά τη διάρκεια της περιόδου αναφοράς. Μπορούν να κάνουν οποιεσδήποτε δηλώσεις που θεωρούν σκόπιμες όσον αφορά την προσέγγισή τους για τη διακυβέρνηση και τον Κώδικα.

Αναγνωρίζεται ότι διαφορετικοί συνεταιρισμοί μπορούν να επιλέγουν να εφαρμόζουν τις διατάξεις του Κώδικα με διάφορους τρόπους και ότι «ένα μέγεθος δεν ταιριάζει σε όλους». Ωστόσο, όλοι οι συνεταιρισμοί πρέπει να γνωστοποιούν εάν έχουν συμμορφωθεί με τις διατάξεις του Κώδικα και, όπου δεν το έχουν πράξει, να δίδουν μια εξήγηση για τα μέτρα που έχουν λάβει αντ' αυτού. Τέτοιες εξηγήσεις πρέπει να αναφέρουν ποια εναλλακτικά μέτρα ο συνεταιρισμός αναλαμβάνει να εφαρμόσει στο πνεύμα των αρχών που καθορίζονται στον κώδικα και να μετριάσουν τυχόν πρόσθετο κίνδυνο. Ο SAOS είναι σε θέση να παράσχει εξωτερική διασφάλιση στους συνεταιρισμούς ως προς το επίπεδο συμμόρφωσής τους με τον Κώδικα.

Οικοδόμηση γνώσης και μάθηση από την εμπειρία

Η κατάρτιση του Κώδικα και η παρακολούθηση της συμμόρφωσης είναι ένα βήμα προόδου. Ωστόσο, αυτό από μόνο του είναι ανεπαρκές. Ο SAOS έχει αναπτύξει την έννοια της συνεταιριστικής διακυβέρνησης να περιλαμβάνει την ευρεία βάση των ατόμων, των οικογενειών, της κοινότητας, των επιχειρήσεων και των δικτύων, που όλοι εμπλέκονται στη διαμόρφωση του μέλλοντός τους από κοινού - με τον γενικό στόχο να καταστεί βιώσιμος και ανθεκτικός και να ευημερήσει σε αβέβαιους καιρούς. Είναι σημαντικό ότι ο καθένας που έχει ένα ρόλο και μερίδιο στον συνεταιρισμό είναι ικανός και πρόθυμος να ενεργήσει κατάλληλα για την υποστήριξη αυτού του στόχου. Κατά συνέπεια, ο SAOS έχει ένα πρόγραμμα δραστηριοτήτων υποστήριξης: Πρόγραμμα Ανάπτυξης Μελών Διοικητικού Συμβουλίου, ευκαιρίες κατάρτισης για το προσωπικό, προετοιμασία της «επόμενης γενιάς διαχειριστών», Φόρουμ Διαχειριστών, Φόρουμ Προέδρων, και μια εκτεταμένη επικέντρωση στα μέλη να αναπτύξουν την «πρόταση αξίας μελών» και την οικοδόμηση αφοσίωσης.

ΠΛΑΙΣΙΟ 3.1. ΕΝΟΤΗΤΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΜΕΛΩΝ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟΎ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ

1. Αποτελεσματική Συνεταιριστική Διακυβέρνηση

Πριν από το 1990, σίγουρα στο Ηνωμένο Βασίλειο, ο όρος Εταιρική Διακυβέρνηση ήταν σε μεγάλο βαθμό άγνωστη. Στη συνέχεια, μια σειρά σκανδάλων υψηλού προφίλ, συμπεριλαμβανομένης της κατάρρευσης της «Polly Peck International» και της Bank of Credit and Commerce International (BCCI) σε ένα κλίμα με ισχυρισμούς για κακοδιαχείριση και απάτη, ώθησε το 1991/2 το Ηνωμένο Βασίλειο στη σύσταση της Επιτροπής Cadbury για την Εταιρική Διακυβέρνηση (Cadbury Committee on Corporate Governance). Εννέα ξεχωριστές εκθέσεις ακολούθησαν για την εταιρική διακυβέρνηση, μεταξύ του 1992 και του 2009, συμπεριλαμβανομένης της επανεξέτασης Walker το 2009 ως απάντηση στην οικονομική κρίση. Ωστόσο, κανένας όγκος νομοθεσίας για την Εταιρική Διακυβέρνηση, ή εκθέσεις, ή κώδικες θα αποτρέψουν ποτέ τη μεγάλη βλακεία ή / και την αχαλίνωτη απληστία μεταξύ των μελών των διοικητικών συμβουλίων. Έτσι, αντί να διδάσκει αποκλειστικά διαδικασίες διακυβέρνησης, οι οποίες καθορίζονται σε Κώδικες Διακυβέρνησης, η ομάδα εργασίας έχει ως επίκεντρο πτυχές που έχουν θεμελιώδη σημασία για τους συνεταιρισμούς. Η πρώτη από αυτές είναι η σημασία των δικαιωμάτων ελέγχου από τα μέλη επί της Ροής Εισπάξεων, Συμβάσεων και Περιουσίας, τα οποία είναι όλα ουσιώδη για την κατανόηση από τα μέλη της στρατηγικής του συνεταιρισμού τους. Αυτό θα μπορούσε να αναφέρεται ως διαφάνεια, αλλά είναι περισσότερο από αυτό, είναι για την κατανόηση και τη γνώση, στοιχεία τα οποία, όλα μαζί, προσφέρουν συνοχή μεταξύ των μελών και αφοσίωση στον συνεταιρισμό τους - επαρκή επίπεδα αφοσίωσης και γνώσης για να θέτουν ερωτήματα στο διοικητικό συμβούλιο και στη διαχείριση όταν απαιτείται αλλαγή. Αν υπάρχουν μερικά βασικά σημεία μάθησης για μέλη του διοικητικού συμβουλίου που πρέπει να εμπεδώσουν, αυτά είναι: πρώτον, δεν πρέπει να υπάρχει καμία υποχώρηση - το δηλητήριο που μπορεί να διεισδύσει στη διακυβέρνηση – από τα Μέλη προς το Διοικητικό Συμβούλιό τους, από το Διοικητικό Συμβούλιο προς τον Πρόεδρό του, από τον Πρόεδρο προς το Διαχειριστή (Μάνατζερ). Δεύτερον, η συνεταιριστική διακυβέρνηση δεν πρέπει ποτέ να «φοβάται» τα μέλη, είναι τα μέλη που θα έχουν τις λύσεις σε δύσκολα ζητήματα, τα οποία έχουν τη διαφορετικότητα της σκέψης και την ποικιλομορφία της εμπειρίας – ένας συνεταιρισμός που δεν ξέρει πραγματικά τα μέλη του, ποιοι είναι και τι θέλουν, χάνεται.

2. Ανάπτυξη Στρατηγικής Ικανότητας

Η κύρια ευθύνη του διοικητικού συμβουλίου είναι να καθιερώσει τον σκοπό και το όραμα του συνεταιρισμού, να καθορίσει σαφείς επιχειρηματικούς στόχους και να αναπτύξει μια στρατηγική για την επίτευξή τους. Οι συνεταιρισμοί που δεν σκέφτονται στρατηγικά και καταρτίζουν στρατηγικά σχέδια αναπόφευκτα θα αποτύχουν. Τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου πρέπει να αντιλαμβάνονται με ποια επιχειρηματική δραστηριότητα ασχολείται ο συνεταιρισμός τους, πώς προσθέτει αξία και ανταγωνίζεται στην αγορά. Αυτός ο μακροπρόθεσμος σχεδιασμός είναι απαραίτητος για τη μελλοντική επιτυχία. Στρατηγική σκέψη σημαίνει το βλέμμα στραμμένο στο μέλλον – αντιμετώπιση της αβεβαιότητας. Η ανάπτυξη ανταγωνιστικής στρατηγικής από τους συνεταιρισμούς είναι διαφορετική από άλλες μορφές επιχειρήσεων, διότι η ανάπτυξη αποτελεσματικής συνεταιριστικής στρατηγικής πρέπει να περιλαμβάνει τα μέλη. Η συμμετοχή των μελών πρέπει να είναι αισθητή, πρέπει να είναι συγκεκριμένη. Είναι σημαντικό οι στρατηγικές του συνεταιρισμού να ευθυγραμμίζονται με τις στρατηγικές των μελών. Η ανάπτυξη στρατηγικής, ως εκ τούτου, δεν μπορεί να πραγματοποιηθεί από το διοικητικό συμβούλιο πίσω από κλειστές πόρτες.

3. Εμπορία, Σχέσεις Μελών και Επικοινωνία

Οι γεωργικοί συνεταιρισμοί συχνά εμπορεύονται προϊόντα, όπως σιτάρι στους πελάτες, ενώ, παράλληλα, παρέχουν υπηρεσίες, συμπεριλαμβανομένης της ξήρανσης, της αποθήκευσης και εφοδιαστική (logistics) στα μέλη. Επειδή η φήμη ενός συνεταιρισμού βασίζεται στο πόσο καλά οι υπηρεσίες τους πληρούν ή υπερβαίνουν τις ανάγκες και τις προσδοκίες των μελών, είναι σημαντικό τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου και οι διαχειριστές να έχουν πλήρη κατανόηση των χαρακτηριστικών των υπηρεσιών, για το πώς τα μέλη τους τις αξιολογούν, και πώς η ποιότητα τους μπορεί να διατηρηθεί και να βελτιωθεί. Μια καλή εμπειρία της ποιότητας των υπηρεσιών οδηγεί σε θετικές εικόνες και προφορική μετάδοση των εντυπώσεων και σε μεγαλύτερη αφοσίωση των μελών.

Ένας συνδυασμός της βελτίωσης της ποιότητας των υπηρεσιών που βασίζονται στην κατανόηση των αναγκών των μελών, υποστηριζόμενος από το σχεδιασμό της ενημέρωσης, παρέχει μια ισχυρή βάση για τη βελτίωση των σχέσεων των μελών και την αφοσίωση των μελών. Η επικοινωνία παίζει ένα ρόλο στον τρόπο με τον οποίο οι συνεταιρισμοί επηρεάζουν και εκπαιδεύουν τα μέλη τους. Η πληθώρα των εργαλείων και των μέσων ενημέρωσης είναι προκλητική και είναι σημαντικό να κατανοηθεί πώς μπορούν να χρησιμοποιηθούν καλύτερα. Η ικανότητα κατανόησης των επιπτώσεων οποιουδήποτε μηνύματος και του αριθμού των ατόμων που ασχολούνται και άκουσαν το μήνυμα είναι επίσης σημαντικές. Τα μέτρα αυτά μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση των υφιστάμενων επικοινωνιών που χρησιμοποιούνται από έναν συνεταιρισμό και να εξεταστεί πώς μπορούν να αναπτυχθούν και να βελτιωθούν.

4. Συνεταιριστική Χρηματοδότηση

Οι γεωργικοί συνεταιρισμοί είναι συχνά εντάσεως κεφαλαίου επιχειρήσεις. Με τη συνεχή ανάπτυξη των νέων τεχνολογιών, που οδηγούν σε νέες καινοτόμες επεξεργασίες τροφίμων και καταναλωτικών προϊόντων, οι απαιτήσεις για νέα κεφάλαια είναι ατελείωτες. Μια δυσκολία των γεωργικών συνεταιρισμών είναι ότι οι αγρότες απαιτούν επίσης κεφάλαια για την ανάπτυξη των δικών τους γεωργικών επιχειρήσεων, οπότε υπάρχει αμφίπλευρη απαίτηση για κεφάλαια για τη γεωργική εκμετάλλευση και για τον συνεταιρισμό τους. Σε συνδυασμό με τις απαιτήσεις γνώσης των κανονιστικών πλαισίων για τους συνεταιρισμούς, την ερμηνεία και τις ενέργειες για τα χρηματοοικονομικά στοιχεία καθώς και την εξεύρεση καινοτόμων τρόπων για τη χρηματοδότηση των συνεταιρισμών και των κοινοπραξιών τους, η πρόκληση για τα διοικητικά συμβούλια είναι να ασκήσουν συνεπή και έξυπνη χρηματοοικονομική διακυβέρνηση.

5. Η διαχείριση ανθρώπων

Οι συνεταιρισμοί και τα συνεταιριστικά δίκτυα βασίζονται σε μεγάλο βαθμό στη γνώση που απαιτεί κατάλληλα καταρτισμένους ανθρώπους για τη δημιουργία σχέσεων. Η διοίκηση και η διαχείριση ενός επιτυχημένου συνεταιρισμού απαιτεί έναν ειδικό τύπο κοινωνικής νοημοσύνης, δηλ. ικανότητα για αποτελεσματική διαπραγμάτευση πολύπλοκων σχέσεων και σε διαφορετικά περιβάλλοντα, ή απλούστερα, την ικανότητα άνετης επαφής με άλλους, και ικανότητα να πείθονται οι άλλοι να συνεργαστούν μαζί σου.

6. Συνεργασία και Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας

Οι γεωργικοί συνεταιρισμοί λειτουργούν υποχρεωτικά μέσα σε ό,τι μπορεί να είναι σύνθετα συστήματα της εφοδιαστικής αλυσίδας. Οι συνεταιρισμοί μπορούν να επηρεάσουν αυτές τις αλυσίδες εφοδιασμού θετικά, με την συνεπή εφαρμογή των εμπεδωμένων συνεταιριστικών αξιών τους. Η συνεργασία με αλυσίδες προσφοράς τροφίμων και ποτών δημιουργεί πρόσθετη αξία για όλους τους συμμετέχοντες με την ανάπτυξη της διαφάνειας και της εμπιστοσύνης, καθώς και με τη μείωση της αβεβαιότητας και του κινδύνου. Τα διοικητικά συμβούλια πρέπει να είναι ενήμερα για το εμπορικό πλεονέκτημα και την αξία της επιχειρηματικής συνεργασίας και της ολοκλήρωσης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Ο συνεταιρισμός τους δεν μπορεί να είναι επιτυχής μέσα σε ένα «δικό του κόσμο».

Α. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΜΕΛΩΝ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ

Υπάρχουν πολλοί παράγοντες που συμβάλλουν στην επιτυχία ενός συνεταιρισμού αλλά αναμφισβήτητα το πιο σημαντικό είναι η ποιότητα του διοικητικού συμβουλίου, και η στρατηγική ικανότητα τους να κυβερνούν αποτελεσματικά. Τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου φέρουν την ευθύνη για τη διασφάλιση της επιτυχίας του συνεταιρισμού τους σε ένα περιβάλλον αγοράς, που αλλάζει ραγδαία και στο οποίο οι εμπορικοί κίνδυνοι αυξάνονται. Για να είναι αποτελεσματικά τα διοικητικά συμβούλια, απαιτείται μια σαφής κατανόηση του ρόλου τους τόσο ατομικά, τα μέλη, όσο και συλλογικά, και γνώση των καλών πρακτικών του διοικητικού συμβουλίου. Συνεπώς, είναι επιτακτική ανάγκη τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου να αναπτύξουν δεξιότητες και γνώσεις για να αντιμετωπίσουν την πρόκληση της αλλαγής. Ο SAOS ανέπτυξε και παρέδωσε ένα πρόγραμμα Ανάπτυξης Μελών Διοικητικού Συμβουλίου κατά τα τελευταία 12 χρόνια, προσθέτοντας πρόσφατα μια έκτη ενότητα - «Συνεργασία και Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας» - στις υπάρχουσες πέντε:

- Αποτελεσματική Συνεταιριστική Διακυβέρνηση

- Ανάπτυξη Στρατηγικής Ικανότητας

- Εμπορία, Σχέσεις Μελών και Επικοινωνία

- Συνεταιριστική Χρηματοδότηση

- Διαχείριση Ανθρώπων

Το σκεπτικό πίσω από αυτές τις ενότητες παρουσιάζεται στο Πλαίσιο 3.1. Η προσδοκία είναι ότι κάθε νέο μέλος του διοικητικού συμβουλίου (περιλαμβανομένου του Διευθύνοντος Συμβούλου ή άλλου Γενικού Διευθυντή) θα αναλάβει την υποχρέωση να ολοκληρώσει το πρόγραμμα κατά τα δύο πρώτα χρόνια της θητείας. Επιπλέον, μέλη που θητεύουν στο διοικητικό συμβούλιο επί πολλά χρόνια ενθαρρύνονται να παρακολουθούν ενότητες κάθε 3-4 χρόνια, ως μέρος της συνεχούς επαγγελματικής ανάπτυξης.

BOX 3.2. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ (CMIP)

Στα θέματα του CMIP περιλαμβάνονται:

- Η κατανόηση του ρόλου των συνεταιρισμών σε έναν ταραχώδη κόσμο

- Η κατανόηση του συνεταιριστικού επιχειρηματικού μοντέλου, το «συνεταιριστικό πλεονέκτημα» και οι συνεταιριστικές αρχές

- Ανταγωνιστική στρατηγική και ο ρόλος των μεγάλων διαχειριστών

- Πώς οι συνεταιρισμοί βοηθούν τα μέλη να διαχειρίζονται τον κίνδυνο και να οικοδομούν ανθεκτικότητα
- Το συνεταιριστικό μοντέλο του κύκλου ζωής - ποιες είναι οι τυπικές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι συνεταιρισμοί;

- Πώς μετράται η επιτυχία σε έναν συνεταιρισμό;

- Εγγραφή μελών

- Η κατανομή του πλεονάσματος

- Γιατί αποτυγχάνουν οι συνεταιρισμοί

- Αποτελεσματική συνεταιριστική διακυβέρνηση – ποια είναι άριστη πρακτική;

- Οικοδόμηση της δέσμευσης και της αφοσίωσης των μελών - πώς να επιτύχει αυτό

- Συνεταιριστική ανάπτυξη - ποια είναι τα εμπόδια και τα ζητήματα;

- Χρηματοδότηση συνεταιρισμών - ποιες είναι οι κύριες οδοί χρηματοδότησης και οι διαφορές τους;

Β. ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΛΟΙΠΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ: ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ CMIP

Μια ανασκόπηση των Υπηρεσιών Κατάρτισης του SAOS για το 2014 έδειξε ότι επίκεντρό μας ήταν σε μεγάλο βαθμό τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου και τα ανώτερα υπηρεσιακά στελέχη. Ως αποτέλεσμα, ο SAOS επέκτεινε τις Υπηρεσίες Κατάρτισης να περιλαμβάνουν προσωπικό σε όλα τα επίπεδα της οργάνωσης, ώστε να γίνουν συνεταιριστικοί συνήγοροι και ουσιαστικά μια επέκταση της συνεταιριστικής ομάδας προώθησης. Νέες υπηρεσίες περιλαμβάνουν το πρόγραμμα «Συνεταιριστική διαχείριση στην πράξη» (C-MiP), με κύριο στόχο την «Επόμενη Γενεά Διαχειριστών/Ηγετών» και το ασκούμενο προσωπικό του συνεταιρισμού. Το C-MiP είναι ιδιαίτερα για εκείνα τα άτομα που φιλοδοξούν να αναπτύξουν την συνεταιριστική καριέρα τους και φιλοδοξούν να γίνουν τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη του αύριο. Μαζί με την οικοδόμηση της κατανόησης του διαφορετικού χαρακτήρα των επιτυχημένων συνεταιριστικών επιχειρήσεων, το πρόγραμμα καλύπτει τον ρόλο των διαχειριστών και τα χαρακτηριστικά που επιδεικνύουν οι πιο αποτελεσματικοί από αυτούς μέσω ενός άκρως διαδραστικού διήμερου προγράμματος. Μαζί με τη βελτίωση των δεξιοτήτων τους, της γνώσης και της κατανόησης, οι συμμετέχοντες μοιράζονται ιδέες και εμπειρίες ως μέσο για την απόκτηση και την ανάπτυξη νέων προσεγγίσεων για την ηγεσία και τη διαχείριση των συνεταιρισμών του μέλλοντος. Το Πλαίσιο 3.2. δείχνει τα θέματα που περιλαμβάνονται.

Ως περαιτέρω έμφαση στην «Επόμενη Γενεά», ο SAOS συγκαλεί επίσης αναπτυξιακές ομάδες νεότερων γεωργών, οι οποίοι, με την προσθήκη γνώσεων και κατανόηση του συνεταιρισμού τους, θα λειτουργήσουν ως πρεσβευτές για τους συνεταιρισμούς μεταξύ των ομοίων τους και μπορεί να θέσουν υποψηφιότητα για τις εκλογές στο διοικητικό συμβούλιο στο μέλλον. Ένα βραβείο απονέμεται κάθε χρόνο στην ετήσια Συνέλευση του SAOS ως αναγνώριση ενός νέου προσώπου που έχει κάνει μια εξαιρετική συμβολή, είτε ως συνεταιριστικός υπάλληλος ή ως γεωργός μέλος του συνεταιρισμού, και δείχνει τόσο το όραμα όσο και τη δέσμευσή του με τον συνεταιρισμό.

Γ. ΣΥΝΑΝΤΗΣΕΙΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΕΔΡΩΝ

Κατά τη διάρκεια των ετών της λειτουργίας του προγράμματος Ανάπτυξης Μελών Διοικητικού Συμβουλίου, ο SAOS έχει αντιληφθεί το όφελος των μελών του διοικητικού συμβουλίου και των διαχειριστών από διάφορους γεωργικούς συνεταιρισμούς που έρχονται σε επαφή ως δίκτυο, μοιράζονται γνώσεις και εμπειρίες, και αναζητούν βέλτιστες πρακτικές. Ως προέκταση αυτού, ο SAOS βοήθησε να καθιερωθούν δύο τακτικές συναντήσεις, για διαχειριστές και προέδρους αντίστοιχα.

Μια συνάντηση για διαχειριστές συνεταιρισμών καθιερώθηκε πριν από τέσσερα χρόνια για Γενικούς Διευθυντές (Διαχειριστές)/ CEOs. Η θεμελιώδης αρχή ήταν ότι οι διαχειριστές συνεταιρισμών αναλαμβάνουν την ευθύνη των συναντήσεών τους και αποφασίζουν σχετικά με τα θέματα της συνεδρίασης, την ημερήσια διάταξη, τους χρόνους συναντήσεων, τους χώρους, κλπ. Η εμπιστευτικότητα και η εμπιστοσύνη είναι πολύ σημαντικές, γι’ αυτό οι συναντήσεις λειτουργούν με τους κανόνες «Chatham House» [σ.μ.: Κατά τους κανόνες αυτούς, οι συζητήσεις είναι εμπιστευτικές. Οι μετέχοντες μπορούν να αναφέρονται στα λεχθέντα αλλά όχι στο ποιος είπε τι]. Στην αρχή, κανένας από τους διαχειριστές των συνεταιρισμών δεν γνώριζε καλά τους άλλους ούτε είχαν τακτική ανταλλαγή πληροφοριών. Αυτό άλλαξε γρήγορα με αποτέλεσμα την ανάπτυξη ισχυρών σχέσεων εμπιστοσύνης. Οι μετέχοντες συχνά συμβουλεύονται τους συναδέλφους διαχειριστές και επισκέπτονται τακτικά ο ένας τον άλλο με δική τους πρωτοβουλία. Δεν υπάρχει καμία αμφιβολία ότι οι συναντήσεις αυτών των διαχειριστών έχουν ένα πραγματικό αντίκτυπο για τους διαχειριστές. Παραδείγματα των θεμάτων συνάντησης περιλαμβάνουν: τη σχέση Διαχειριστή-Προέδρου, Ασφάλιση πιστώσεων και η διαχείριση του κακού χρέους, Νομοθεσία για την απασχόληση και τα δικαστήρια, Χρηματοδότηση επενδυτικών σχεδίων, Αποτελεσματική επικοινωνία με τα μέλη, Τεχνολογία πληροφοριών και επικοινωνίας, Παραβίαση των συμβάσεων, Τραπεζικοί όροι και προϋποθέσεις, Ξηραντήρια βιομάζας, Στρατηγικές συμμαχίες και όροι ασφάλισης. Ο SAOS διευκολύνει τις συναντήσεις, και παράγει μια σύνοψη της μάθησης από κάθε συνάντηση για να εξασφαλιστεί ότι είναι αποτελεσματικές.

Μετά το επιτυχημένο μοντέλο των συναντήσεων των Διαχειριστών, το 2014, μια άλλη διαδικασία συναντήσεων καθιερώθηκε αποκλειστικά για τους προέδρους των 20 μεγαλύτερων συνεταιρισμών του SAOS, να συναντώνται τακτικά (2-3 φορές το χρόνο). Το Βήμα (forum) αυτό αναγνωρίζει ότι ο ρόλος του Προέδρου είναι διαφορετικός από των άλλων μελών του διοικητικού συμβουλίου, με επιπλέον ρόλους και ευθύνες που απαιτούν περισσότερο χρόνο από οποιοδήποτε άλλο μέλος να κατανοήσει την όλη «ατμόσφαιρα» του συνεταιρισμού. Αναγνωρίζει τον κεντρικό ρόλο του Προέδρου στη διασφάλιση της αποτελεσματικότητας του Διοικητικού Συμβουλίου, στο να αποτελεί τον πρώτο σύνδεσμο με τον υπεύθυνο διαχείρισης, και ως εκ τούτου για την εξασφάλιση ότι το Διοικητικό Συμβούλιο του συνεταιρισμού ανταποκρίνεται στις υποχρεώσεις του προς τα μέλη, το προσωπικό, τους πιστωτές, καθώς και την ευρύτερη κοινότητα.

Δ. ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΕΣ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ

Κάθε συνεταιρισμός υπάρχει προφανώς για τα μέλη του, που μοιράζονται τα οφέλη που προκύπτουν από τις συναλλαγές με τον συνεταιρισμό τους, καθώς και τους επιχειρηματικούς κινδύνους. Η μεγαλύτερη πρόκληση ανάπτυξης για τον SAOS και τα μέλη του είναι η ανάπτυξη εργαλείων που ενδυναμώνουν και μετρούν την ισχύ της διασύνδεσης των μελών με τον συνεταιρισμό τους και την αξία που τα μέλη αποδίδουν στον συνεταιρισμό τους. Στο πλαίσιο αυτό, ο SAOS έχει σε εφαρμογή δύο εργασίες που αποδεικνύονται επιτυχημένες στην εφαρμογή:

- Μέτρηση της αξίας για τα μέλη

Ο SAOS επιχειρεί να αναπτύξει μια μεθοδολογία που να επιτρέπει στους συνεταιρισμούς να μετρούν τα οφέλη των μελών, και να τους δίδει τη δυνατότητα να αναφέρουν την ετήσια αξία που απολαμβάνουν τα μέλη. Αυτό ακολουθεί το παράδειγμα του CBH Group (Cooperative Bulk Handling) (www.cbh.com.au), ενός μεγάλου συνεταιρισμού σιτηρών της Αυστραλίας, που έχει καθιερώσει κάθε ένα από τα μέλη του να λαμβάνει ατομική ετήσια έκθεση της αξίας που αποκόμισε. Σε ένα μόνο φύλλο, η δήλωση αυτή δείχνει πώς ο συνεταιρισμός έχει προστιθέμενη αξία για τον κλάδο και την τοπική γεωγραφική ζώνη στην οποία δραστηριοποιείται το μέλος αγρότης, καθώς και την αξία που επιστρέφεται απευθείας στην επιχείρηση του συγκεκριμένου γεωργού. Η ικανοποίηση με την έκθεση αυτή βοηθά στην οικοδόμηση αφοσίωσης και στη διατήρηση της ιδιότητας του μέλους. Η δυσαρέσκεια επιτρέπει στα μέλη να συστήσουν στον συνεταιρισμό να πετύχει αύξηση της αξίας με τρόπους που είναι καλύτερα προσαρμοσμένοι στις ανάγκες τους. Αναγνωρίζοντας ότι οι αγρότες έχουν πάντα μια εναλλακτική επιλογή σχετικά με εκείνους που συναλλάσσονται, ο στόχος αυτής της μεθοδολογίας είναι να παρουσιάσει ο συνεταιρισμός μια καλύτερη κατανόηση του πώς ο συνεταιρισμός δημιουργεί αξία, με σκοπό την κατανόηση των αναγκών των μελών και τον εντοπισμό τυχόν αδυναμιών. Ο SAOS πιστεύει ότι το έργο αυτό είναι πολύ σημαντικό, δεδομένου ότι όχι μόνο θα παράσχει αποδείξεις για την αξία της συνεργασίας αλλά και θα παρακινήσει όλους τους εμπλεκόμενους για τη βελτίωση της επίδοσης του συνεταιρισμού. 

 - Μέτρηση της αφοσίωσης των μελών

Η αφοσίωση των μελών είναι η «λυδία λίθος» της συνάφειας και της καλής κατάστασης κάθε συνεταιρισμού. Μια στρατηγική για την αφοσίωση είναι υπόθεση όλων όσων συνδέονται με τον συνεταιρισμό και δεν μπορεί να αναπτυχθεί μεμονωμένα από μία μόνο ομάδα εντός ενός συνεταιρισμού. Ο SAOS έχει διαχωρίσει τη μέτρηση της αφοσίωσης σε τέσσερις θεμελιώδεις δηλώσεις στο πλαίσιο της έρευνας των μελών, στην οποία τα μέλη της είναι σε θέση να δηλώσουν «Συμφωνώ απόλυτα», «Συμφωνώ», «Μάλλον συμφωνώ», «Διαφωνώ» ή «Διαφωνώ απόλυτα». Οι τέσσερις θεμελιώσεις δηλώσεις είναι:

Α. «Μπορώ πάντα να βασίζομαι στον Συνεταιρισμό μου να παρέχει υπηρεσίες υψηλής ποιότητας».
Β. «Ο Συνεταιρισμός μου θέτει το μέτρο σύγκρισης για την αριστεία στον τομέα του».
Γ. «Ο Συνεταιρισμός μου ξέρει να με ακούει και να ανταποκρίνεται στις ανάγκες μου γρήγορα».
Δ. «Είμαι υπερήφανος που είμαι μέλος / πελάτης του Συνεταιρισμού μου».

Οι απαντήσεις σε αυτές τις τέσσερις απλές δηλώσεις επιτρέπουν στα διοικητικά συμβούλια και στους διαχειριστές να ερμηνεύσουν γρήγορα τα αποτελέσματα σε συνδυασμό με τις προηγούμενες έρευνες, άλλες επικοινωνίες με τα μέλη (όπως συναντήσεις ή ειδικές ομάδες), και για συγκριτική αξιολόγηση με άλλους συνεταιρισμούς. Ο SAOS υποστηρίζει στη συνέχεια τους συνεταιρισμούς να εντοπίσουν τυχόν αδυναμίες και να κάνουν σαφείς συστάσεις για ενέργεια⁵⁵.

Συμπέρασμα

Ο προβληματισμός του SAOS για τη συνεταιριστική διακυβέρνηση και τον καλύτερο τρόπο για να την υποστηρίξει, αναπτύσσεται συνεχώς. Αναγνωρίζει ότι, προκειμένου να αντιμετωπίσει τα μεγάλα ζητήματα για τους γεωργικούς συνεταιρισμούς, χρειάζεται να διαμορφώσει αποτελεσματικές στρατηγικές διακυβέρνησης. Ο συντηρητισμός έχει τη θέση του στη διακυβέρνηση ανθεκτικών συνεταιρισμών, αλλά ίσως ήταν ανέκαθεν η προεπιλεγμένη απάντηση για την αλλαγή στον τομέα. Ο SAOS είναι υπέρμαχος της ενίσχυσης της ανθεκτικότητας μέσω της προσαρμογής στις μορφές δυναμικού συντηρητισμού και εξερεύνησης. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό δεδομένου ότι τα σοβαρά προβλήματα που επηρεάζουν σήμερα το περιβάλλον λειτουργίας τους απαιτούν διαφορετικά σύνολα δεξιοτήτων και νέες μορφές εμπλοκής στους γεωργικούς συνεταιρισμούς. Αυτές οι εξελισσόμενες στρατηγικές διακυβέρνησης μειώνουν τη σημασία της έμφασης που δινόταν προηγουμένως στα συστήματα διαχείρισης και λήψης αποφάσεων. Αντίθετα, προβάλλονται πιο περιεκτικές, συνδεδεμένες μορφές επίλυσης προβλημάτων.

Στο πλαίσιο της στήριξης των γεωργικών συνεταιρισμών για την επίτευξη του στόχου της «οικοδόμησης επαρκούς βιωσιμότητας για την αντιμετώπιση του αβέβαιου μέλλοντός μας», ο SAOS έχει αναπτύξει την έννοια που αποδίδει στην συνεταιριστική διακυβέρνηση, για να συμπεριλάβει την ευρεία βάση των ατόμων, των οικογενειών, της κοινότητας, των επιχειρήσεων και των δικτύων, που όλοι συμμετέχουν ενεργά στην οικοδόμηση του μέλλοντός τους. Αυτό σημαίνει τη διασφάλιση ότι η συνεταιριστική διακυβέρνηση διαπερνά ολόκληρο τον οργανισμό, διευκολύνοντας τον έλεγχο από τα μέλη στο κέντρο του συνεταιρισμού, και την πρόσδοση αξίας στα μέλη. Η ολιστική προσέγγιση SAOS θέτει το πρότυπο, χτίζει τις δεξιότητες και ικανότητες, επιτρέπει χώρο για την ανταλλαγή γνώσεων και εμπειριών και παρέχει ανατροφοδότηση σχετικά τόσο με τις αρχές της διακυβέρνησης υψηλού επιπέδου, όσο και με βασικές πτυχές της αφοσίωσης και της ικανοποίησης των μελών. Μαθαίνουμε από την προσέγγιση αυτή να θυμόμαστε δύο πράγματα. Πρώτον, κάθε συστατικό δεν πρέπει να εξετάζεται μεμονωμένα, αλλά ως ένα μέρος ενός συνολικού πλαισίου διακυβέρνησης για την υποστήριξη του παραπάνω στόχου. Δεύτερον, ότι η ανάγκη να επιτευχθεί ισορροπία μεταξύ των διαφόρων προσεγγίσεων και διαφόρων ενδιαφερομένων μερών σημαίνει ότι η επιδίωξη της «καλής συνεταιριστικής διακυβέρνησης» είναι μια δυναμική επιδίωξη που δεν τελειώνει ποτέ.

4. Δημιουργία Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος

στους Γεωργικούς Συνεταιρισμούς

μέσω Βελτίωσης των Συστημάτων Διακυβέρνησης

και Ενίσχυσης της Δέσμευσης των Μελών και της Κοινότητας

YOSHIAKI MASUDA, TETSUJI SENDA, KENGO NISHII

Η γωνιά του Επιμελητή της έκδοσης

Συνδέσεις μεταξύ αυτού του κεφαλαίου και των εγγενών συνεταιριστικών ιδιοτήτων διακυβέρνησης: ανθρωπισμός, συνιδιοκτησία και έλεγχος, δημοκρατία.

Ανθρωπισμός: Μια ανθρωποκεντρική προσέγγιση της διακυβέρνησης είναι κεντρικής σημασίας για τις μεταρρυθμίσεις στη διακυβέρνηση που εξετάζεται σε αυτό το κεφάλαιο, το οποίο συνδέει την εμπλοκή τόσο των μελών όσο και της ευρύτερης κοινότητας για θετικές επιδόσεις των επιχειρήσεων.

Η δημοκρατία: Οι συγγραφείς δηλώνουν ότι «η μεταρρύθμιση της επίσημης διακυβέρνησης από μόνη της δεν μπορεί να βελτιώσει τις σχέσεις με τα μέλη». Αυτό ισχύει ιδιαίτερα σε έναν συνεταιρισμό στον οποίο η ευελιξία να γίνουν αλλαγές (π.χ. στις κατηγορίες των μελών) είναι περιορισμένη. Ο Όμιλος JA co-op (Japan Agricultural Cooperatives) (με 10 εκατ. τακτικά και συνδεδεμένα μέλη) αντιμετωπίζει θεσμικά εμπόδια για τη συμμετοχή πολλών κατηγοριών ενδιαφερομένων ως μελών. Η ισχύουσα νομοθεσία περιορίζει την ευελιξία αναφορικά με την κατηγορία των μελών που μπορούν να συμμετέχουν, οπότε τα μέλη αγρότες είναι τακτικά μέλη με δυνατότητα ψήφου, ενώ οι καταναλωτές είναι συνδεδεμένα μέλη χωρίς δικαίωμα ψήφου. Με δεδομένο ότι τα συνδεδεμένα μέλη είναι πολύ περισσότερα από τα τακτικά μέλη, η διατήρηση της δημοκρατικής δομής η οποία παρέχει δικαίωμα ψήφου στα μέλη και ευθυγραμμίζεται με τις συνεταιριστικές αξίες και αρχές είναι προβληματική. Η συμμετοχή όλων των συναλλασσόμενων μελών προάγεται με την επέκταση της σχέσης μεταξύ του συνεταιρισμού και των στρατηγικής σημασίας ενδιαφερόμενων μερών μέσω ευκαιριών εμπλοκής της κοινότητας και πολλαπλών διοικητικών συμβουλίων. Η δυνατότητα να έχουν όλοι «φωνή» παρέχεται μέσω ανεπίσημης λήψεως αποφάσεων και κοινωνικής δέσμευσης μέσω ενώσεων στενά συνδεδεμένων με τον τοπικό συνεταιρισμό.

Συνιδιοκτησία και έλεγχος: Εκτός από τα ανωτέρω σημεία, η εργασία αυτή υπογραμμίζει τους κινδύνους που συνδέονται με τη δομή των μελών που δεν ταιριάζει με τη συμμετοχή των μελών (ιδίως την οικονομική συμμετοχή σε αυτή την περίπτωση). Δεδομένου ότι η συμμετοχή έχει μετατοπιστεί από τους αγρότες πλήρους απασχόλησης σε αγρότες μερικής απασχόλησης μαζί με το γεγονός ότι η πλειονότητα των μελών είναι τα συνδεδεμένα μέλη χωρίς δικαίωμα ψήφου, η ιδιοκτησία και ο έλεγχος του συνεταιρισμού δεν αντιπροσωπεύεται αναλογικά από τα μέλη που τον χρησιμοποιούν περισσότερο. Οι συγγραφείς δείχνουν ότι η μεταρρύθμιση της διακυβέρνησης (στο επίπεδο των κατηγοριών των μελών και των συναφών δικαιωμάτων) είναι επιθυμητή, αλλά απίθανη. Έτσι, πώς ένας συνεταιρισμός επιτυγχάνει μια κατάλληλη διάρθρωση κυριότητας και ελέγχου με αυτή τη δυναμική;

Σύνδεση αυτού του κεφαλαίου με τις έννοιες του σχεδιασμού της δικτυακής διακυβέρνησης: μικρές ανεξάρτητες βασικές μονάδες, αρχή της επικουρικότητας, πολυκεντρικότητα, πολλά ενδιαφερόμενα μέρη.

Ως ένα πολύπλοκο σύστημα που συνδέει το αγροτικό με το εθνικό, η συμμετοχή στη διακυβέρνηση του Ομίλου JA τοποθετείται από τους συγγραφείς τόσο από τυπική όσο και από άτυπη προοπτική.

Πολλαπλά Ενδιαφερόμενα μέρη: Οι τρέχουσες κατηγορίες μελών - τακτικά μέλη (γεωργοί) και συνδεδεμένα μέλη (καταναλωτές) - αντιπροσωπεύουν πολλαπλά συστατικά στοιχεία, αλλά όχι με μια ισορροπημένη έννοια, καθώς τα δικαιώματα των μελών δεν είναι ίσα (π.χ. ψήφος). Ωστόσο, ο Όμιλος JA απλώνει ένα ευρύ δίχτυ για «διακυβέρνηση» με την εξέταση του ρόλου της συμμετοχής των μελών του, καθώς και των άλλων ενδιαφερόμενων μερών, αναγνωρίζοντας ότι τα στρατηγικής σημασίας ενδιαφερόμενα μέρη εκτείνονται πέρα ​​από τις επίσημες κατηγορίες μελών για πολλούς συνεταιρισμούς.

Πολυκεντρικότητα: Ο Όμιλος JA εμφανίζει συγκεντρωτική, πολυεπίπεδη δομή διακυβέρνησης από το αγροτικό μέχρι το εθνικό επίπεδο. Τυπικές (Συμβούλια, Διοικητικά Συμβούλια) και άτυπες (κοινωνικές ομάδες) δομές ενθαρρύνουν τη συμμετοχή. Ενδυναμώνουν τις διασυνδέσεις με τον συνεταιρισμό μέσω της συμμετοχής πολλών ενδιαφερομένων μερών (μελών και μη μελών) σε επίπεδο βάσης ομάδων δραστηριοτήτων που βασίζονται στην κοινότητα. Οι δραστηριότητες είναι ένας κρίσιμος τρόπος για τη διατήρηση των δεσμών με την κοινότητα, τη διευκόλυνση της ροής των πληροφοριών μεταξύ του συνεταιρισμού και των ενδιαφερόμενων μερών του, και για την οικοδόμηση της αφοσίωσης η οποία υποστηρίζει την ανάπτυξη της επιχείρησης.

Μικρές Ανεξάρτητες Μονάδες και Επικουρικότητα: Ο Όμιλος JA είναι ένα είδος ομοσπονδίας συνεταιρισμών που διαχειρίζεται μια σύνθετη επιχείρηση με πολλαπλά επίπεδα και γραμμές παραγωγής. Λόγω της σύνθετης διάρθρωσης, οι δομές δικτυακής διακυβέρνησης είναι πιο άμεσα εμφανείς. Το κεφάλαιο αυτό δεν καλύπτει τη δομή του Ομίλου JA λεπτομερώς, αλλά απεικονίζει την επικουρικότητα μέσω των δραστηριοτήτων σε κλαδικό επίπεδο που αναφέρονται στη συμμετοχή και την εμπλοκή στη βάση. Συντονιστικές επιτροπές αποτελούμενες από αντιπροσώπους των αγροτικών κοινοτήτων που συνδέονται με τον JA και ανεξάρτητες κοινοτικές οργανώσεις ενδιαφερόμενες να ενταχθούν ως μέλη και να συναλλάσσονται με τον JA είναι μια ένδειξη της συνεταιριστικής στρατηγικής που χτίζεται από τη βάση προς τα άνω.

4. Δημιουργία Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος

στους Γεωργικούς Συνεταιρισμούς

μέσω Βελτίωσης των Συστημάτων Διακυβέρνησης

και Ενίσχυσης της Δέσμευσης των Μελών και της Κοινότητας

YOSHIAKI MASUDA, TETSUJI SENDA, KENGO NISHII

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Ο όμιλος των γεωργικών συνεταιρισμών αντιμετωπίζει την πρόκληση της αντίδρασης στις διαρθρωτικές αλλαγές τόσο στο γεωργικό τομέα όσο και στις συνθήκες των επιχειρήσεων στην Ιαπωνία. Σε απάντηση, έχουν αναπτύξει μια στρατηγική για τη βελτίωση της συμμετοχής των μελών. Αυτή περιλαμβάνει τη βελτίωση του συστήματος διακυβέρνησης των συνεταιρισμών, τη βελτίωση των εκλογικών συστημάτων για την ενίσχυση της συμμετοχής των γυναικών, τη σύσταση συντονιστικών επιτροπών σε επίπεδο υποκαταστήματος, και αναζωογόνηση των οργανώσεων μελών και των αγροτικών κοινοτήτων μέσω εμπλοκής σε «δραστηριότητες επιπέδου υποκαταστήματος». Ευρήματα έρευνας αποκαλύπτουν ότι η επιχειρηματική επίδοση και οι δραστηριότητες που εμπλέκουν τα μέλη στα υποκαταστήματα συσχετίζονται στενά. Για τη βελτίωση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, οι συνεταιρισμοί πρέπει να αναδιαρθρώσουν την εμπλοκή των μελών και της κοινότητας και να διαδίδουν την αποστολή και τις ιδέες τους στα μέλη, ώστε να τα βοηθήσουν να είναι συνειδητοί οδηγοί της συνεταιριστικής επιτυχίας.

Εισαγωγή

Ο Όμιλος Γεωργικών Συνεταιρισμών στην Ιαπωνία (Όμιλος JA) είναι ένας σύνθετος όμιλος των γεωργικών συνεταιρισμών στην Ιαπωνία⁵⁶. Έχει περίπου 700 μέλη πρωτοβάθμιους συνεταιρισμούς (JAs), με συνολικό αριθμό 9.000 υποκαταστημάτων συμπεριλαμβανομένων των κεντρικών καταστημάτων, σχεδόν 10 εκατομμύρια φυσικά πρόσωπα μέλη, και πάνω από 200.000 εργαζόμενους. Ο JAs είναι μια πολυεπιχειρηματική οντότητα που ασχολείται με καταθέσεις, δάνεια, ασφάλειες, εμπορία, προμήθειες και υπηρεσίες γεωργικού προσανατολισμού. Οι δευτεροβάθμιες οργανώσεις τους σχηματίζονται κατά είδος επιχείρησης. Η Norinchukin Bank, η κεντρική τράπεζα του Ομίλου JA και ο ηγετικός χρηματοοικονομικός οργανισμός για τον κλάδο της αλιείας και της δασοκομίας, και η Zenkyoren, η Εθνική Ομοσπονδία Αμοιβαίας Ασφάλισης των Αγροτικών Συνεταιρισμών, έχουν αξιολογηθεί στο επίπεδο των μεγαλύτερων τραπεζών και ασφαλιστικών εταιρειών της Ιαπωνίας ως προς την αξία των περιουσιακών τους στοιχείων.

Ο JA αντιμετωπίζει διαρθρωτικές αλλαγές στη σύνθεση των μελών που προκαλούνται από την συρρίκνωση της γεωργίας και της διαγενεακής αλλαγής των γεωργών. Τα μέλη του JA χωρίζονται (από τον νόμο για τους γεωργικούς Συνεταιρισμούς) σε «τακτικά» μέλη που είναι γεωργοί και «συνδεδεμένα» μέλη, που δεν είναι γεωργοί, με μόνο την πρώην ομάδα να απολαμβάνει δικαιώματα ψήφου παρά το γεγονός ότι είναι η μειοψηφία.

Κατά τα τελευταία δέκα χρόνια, ο Όμιλος JA έχει υποστηρίξει την αλλαγή από συνεταιρισμούς μόνο για τους γεωργούς σε συνεταιρισμούς αγροτών, κατοίκων της υπαίθρου (συμπεριλαμβανομένων των γεωργών ως της κύριας κατηγορίας μελών), προτάσσοντας την ιδέα των «αγροτικών συνεταιρισμών που βασίζονται στη γεωργία». Ο Όμιλος JA
επιμένει ότι οι JAs θα πρέπει να συνεχίσουν ως αγροτικοί συνεταιρισμοί, με πολλές κατηγορίες μελών και πολλαπλού σκοπού, που έχουν συμβάλει στις τοπικές κοινότητες μέσω της υποδομής τους και του ισχυρού κοινωνικού κεφαλαίου που βασίζεται στις ανθρώπινες σχέσεις.
Η κυβέρνηση (MAFF: Υπουργείο Γεωργίας, Δασών και Αλιείας), από την άλλη πλευρά προτιμά να ρυθμίζει τους «γεωργικούς» συνεταιρισμούς ως εργαλεία για την προώθηση της γεωργίας στην εθνική οικονομία. Κατά συνέπεια, δεν επιτρέπει τη χορήγηση δικαιωμάτων διακυβέρνησης στα συνδεδεμένα μέλη, και επιδιώκει να εισαγάγει έναν ελάχιστο αριθμό μελών Διοικητικού Συμβουλίου που να είναι πιστοποιημένα μέλη πλήρους απασχόλησης, καθώς και την εφαρμογή ενός περιορισμού χρήσης για τα συνδεδεμένα μέλη στην τροποποίηση του νόμου το 2015⁵⁷.

Εκτός από τα παραπάνω θέματα, οι JAs αντιμετωπίζουν επίσης προβλήματα διακυβέρνησης που είναι κοινά σε μεγάλους συνεταιρισμούς. Το μέσο μέγεθός τους αυξήθηκε από 3.000 μέλη το 1992 σε 13.800 μέλη το 2012 και η εδαφική εμβέλεια διευρύνθηκε επίσης, καταλήγοντας σε αρκετές JAs επιπέδου νομού.

Παρά τις δυσκολίες με τις νομικές απαιτήσεις, οι JAs πρέπει να βελτιώσουν το σύστημα διακυβέρνησής τους από αυτό που ευνοεί τους γεωργούς (ιδιαίτερα την κατηγορία γεωργών μερικής απασχόλησης), σε ένα σύστημα πιο κατάλληλο για ποικιλόμορφους συνεταιρισμούς με διάφορες κατηγορίες μελών. Ο Όμιλος JA έχει βελτιώσει το σύστημα διακυβέρνησης του σταδιακά κατά τα τελευταία 20 χρόνια, καθώς και αναβίωσε τις σχέσεις του με τα μέλη του, με την ενίσχυση της εμπλοκής των μελών και της κοινότητας.

Αυτό το κεφάλαιο εισάγει μια νέα προσέγγιση που υιοθέτησε ο Όμιλος JA για να δημιουργήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω της αναδιάρθρωσης των σχέσεων με τα μέλη του για τη βελτίωση των συστημάτων διακυβέρνησης και την ενίσχυση των οργανώσεων και των δραστηριοτήτων των μελών. Πρώτον, εξηγούμε τον θεσμικό χαρακτήρα των JAs και τις μεταβολές των μελών και των επιχειρήσεων κατά τη διάρκεια των τελευταίων 20 ετών. Δεύτερον, ανασκοπούμε τις βελτιώσεις του τυπικού συστήματος διακυβέρνησης σε αυτήν την περίοδο. Τρίτον, περιγράφουμε ορισμένες συνεταιριστικές δραστηριότητες υποκαταστημάτων της JAs συμπεριλαμβανομένων βελτιώσεων στη διακυβέρνηση και στη συμμετοχή των μελών. Επίσης, αναφέρουμε το εύρημα μας ότι οι επιδόσεις των επιχειρήσεων σε επίπεδο υποκαταστημάτων συσχετίζεται με συνεταιριστικές δραστηριότητες που αποσκοπούν στην εμπλοκή των μελών και της κοινότητας. Οι προκλήσεις που αντιμετωπίζει ο Όμιλος JA και τα αποτελέσματα αυτής της έρευνας προσφέρουν προτάσεις σε συνεταιρισμούς σε άλλες χώρες, που θέλουν να αναβιώσουν την συνεταιριστική τους ταυτότητα και έτσι να ενισχύσουν την ανταγωνιστικότητά τους.

Θεσμικό περιβάλλον των γεωργικών συνεταιρισμών στην Ιαπωνία

Γεωργικοί συνεταιρισμοί δημιουργήθηκαν για πρώτη φορά όταν ψηφίστηκε ο Νόμος για τους Βιομηχανικούς Συνεταιρισμούς, το 1900, από την ιαπωνική κυβέρνηση. Ο νόμος αυτός επέτρεψε στους συνεταιρισμούς να προσφέρουν πιστώσεις, μάρκετινγκ, και προμηθευτικές υπηρεσίες χωρίς περιορισμούς στα μέλη, σύμφωνα με τα αντικείμενα απασχόλησής τους (Kurimoto 2004⁵⁸). Όταν ο Νόμος των Γεωργικών Οργανώσεων του 1943 τέθηκε σε ισχύ σε καιρό πολέμου, οι συνεταιρισμοί των αγροτικών περιοχών συγχωνεύθηκαν με τη Nokai, μια άλλη ένωση γεωργών, δημιουργήθηκε η Nogyo Kai, σκοπός της οποίας ήταν η στήριξη της γεωργίας στην πολεμική οικονομία. Για πρώτη φορά στην συνεταιριστική ιστορία της Ιαπωνίας, η Nogyo Kai διέκρινε τα μέλη κατά επάγγελμα, καθώς ο νόμος όριζε τη συμμετοχή των γεωργών ως υποχρεωτική, ενώ η συμμετοχή μη-γεωργών ήταν προαιρετική.

Ο Νόμος για τους Γεωργικούς Συνεταιρισμούς, ο οποίος ψηφίστηκε από το Γενικό Στρατηγείο του Κατοχικού Στρατού, είχε στόχο να βοηθήσει τους γεωργούς-ιδιοκτήτες να προχωρήσουν σε γαιοκτητική μεταρρύθμιση μετά τον Β΄ Παγκόσμιο Πόλεμο. Ως εκ τούτου, ο νόμος περιόρισε την ένταξη ως τακτικών μελών μόνο στους αγρότες, ενώ οι μη-γεωργοί συμμετείχαν ως συνδεδεμένα μέλη (βλέπε Πίνακα 4.1). Αυτός ο περιορισμός της εξάρτησης της εγγραφής μελών από το επάγγελμα ίσχυσε επίσης για τους αλιευτικούς και τους δασικούς συνεταιρισμούς που υπάγονται στο Υπουργείο Γεωργίας. Αντιθέτως, δεν υπήρχε κανένας περιορισμός κατά κατηγορίες μελών σε συνεταιρισμούς καταναλωτών και συνεταιρισμούς μικρο-επιχειρηματιών που διέπονται από την Πράξη για τους συνεταιρισμούς Μικρών και Μεσαίων Επιχειρήσεων. Περαιτέρω, η χρησιμοποίηση των γεωργικών συνεταιρισμών από μη-μέλη, περιορίστηκε στο ένα τέταρτο του τζίρου από μέλη, κατ' όγκο σε επιχειρήσεις αποταμιεύσεων και στο ένα πέμπτο σε άλλες επιχειρήσεις.

ΠΙΝΑΚΑΣ 4.1 ΣΥΝΘΕΣΗ ΜΕΛΩΝ ΤΩΝ JA

Είδος μέλους	Ιδιότητα	Δικαίωμα χρησιμοποίησης	Καταβολή κεφαλαίου	Δικαιώματα συμμετοχής	Αριθμοί μελών (εκατ.)
Τακτικά μέλη	Γεωργοί	Πλήρη χρησιμοποίηση	Απαιτείται	Πλήρη	4,61
Συνδεδεμένα μέλη	Μη-γεωργοί	Πλήρη (κυρίως καταθέσεις και δάνεια)	Απαιτείται	Σχεδόν κανένα	5,36

Διαφοροποίηση των επιχειρήσεων και των χρηστών

ΔΙΑΡΘΡΩΤΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΟΥΣ ΓΕΩΡΓΙΚΟΥΣ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΟΥΣ ΚΑΙ ΣΤΗ

ΣΥΝΘΕΣΗ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ

Αναλαμβάνοντας μέλη και περιουσίες από το Nogyokai, νέοι γεωργικοί συνεταιρισμοί ιδρύθηκαν το 1948. Ενώ τα τακτικά μέλη των γεωργικών συνεταιρισμών ανέρχονταν σε περίπου 6 εκατομμύρια νοικοκυριά στη δεκαετία του 1950, υπήρχαν μόνο 0,5 εκατ. συνδεδεμένα μέλη. Καθώς η οικονομία της Ιαπωνίας αναπτύχθηκε στη δεκαετία του 1960 και του 1970, οι αγροτικές περιοχές κοντά σε μητροπολιτικές περιοχές έγιναν αστικοποιημένες και η χρήση των πιστωτικών υπηρεσιών από μέλη μη-γεωργούς αυξήθηκε ραγδαία. Ο αριθμός των συνδεδεμένων μελών αυξήθηκε επίσης σε προαστιακές περιοχές. Από το 1980, η αύξηση του αριθμού των συνδεδεμένων μελών σε εθνικό επίπεδο μέχρι σημείου έφθασε να υπερβεί τον αριθμό των τακτικών μελών το 2011.

Από την άλλη πλευρά, ο αριθμός των τακτικών μελών έχει μειωθεί τα τελευταία χρόνια, λόγω των διαρθρωτικών αλλαγών στον τομέα της γεωργίας στην Ιαπωνία. Μετά το Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, οι γεωργικοί εργάτες στη χώρα αποτελούνταν από εκείνους που γεννήθηκαν από τα τέλη της δεκαετίας του 1920 και τις αρχές της δεκαετίας του 1940. Μετά από την συνταξιοδότησή τους από τη γεωργία στη δεκαετία του 2000, ο εργαζόμενος γεωργικός πληθυσμός στην Ιαπωνία μειώνεται με ταχείς ρυθμούς. Τα τακτικά μέλη έχουν διαφοροποιηθεί σε ένα δυσανάλογα μεγάλο αριθμό γεωργών μερικής απασχόλησης αγρότες (συμπεριλαμβανομένων των συνταξιούχων) σε σύγκριση με γεωργούς πλήρους απασχόλησης⁵⁹.

ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΜΕΤΑΒΟΛΗ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ: ΑΠΟ ΓΕΩΡΓΙΚΕΣ ΣΕ

ΠΙΣΤΩΤΙΚΕΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΕΙΔΩΝ ΒΙΟΤΙΚΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ

Οι JAs έχουν εδώ και καιρό γίνει πολλαπλού σκοπού συνεταιρισμοί (επίσης γνωστοί ως «γενικοί γεωργικοί συνεταιρισμοί»). Για παράδειγμα, ασφαλιστικές υπηρεσίες εισήχθησαν στη δεκαετία του 1950 και μεγάλωσαν γρήγορα από τότε. Επιχειρήσεις λιανικής πώλησης συμπεριλαμβανομένων των σούπερ μάρκετ και πρατηρίων καυσίμων (των λεγόμενων «επιχειρήσεων προμήθειας ειδών βιοτικών αναγκών») γρήγορα ακολούθησαν. Περαιτέρω, η ψήφιση του νόμου για την ασφάλιση μακροχρόνιας φροντίδας, το 2000, επέτρεψε σε πολλούς JAs να προσφέρουν υπηρεσίες μέριμνας ηλικιωμένων και υπηρεσίες κηδειών.
Το ποσοστό των επιχειρήσεων προσφοράς υπηρεσιών (πίστωση, ασφάλιση, προσφορά ειδών βιοτικών αναγκών, μέριμνα ηλικιωμένων, και άλλες υπηρεσίες) έχει αυξηθεί με την πάροδο του χρόνου σε σύγκριση με τις γεωργικές επιχειρήσεις (μάρκετινγκ, προμήθεια παραγωγικών εφοδίων και υπηρεσίες γεωργικού προσανατολισμού). Μόνο τα τακτικά μέλη χρησιμοποιούν σήμερα, όλες τις επιχειρήσεις της JA, ενώ τα συνδεδεμένα μέλη, τα οποία αυξάνονται σε σχετικούς όρους, χρησιμοποιούν μόνο την πίστωση, την ασφάλιση και την παροχή εφοδίων της JAs. Συνεπώς, η επιχειρηματική δομή των JAs έχει αλλάξει σημαντικά με την πάροδο του χρόνου (Πίνακας 4.2 και Διάγραμμα 4.1).

ΠΙΝΑΚΑΣ 4.2 ΠΟΛΥ-ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΟΛΥ-ΧΡΗΣΤΕΣ ΣΕ JA

	Επιχείρηση	Χρήστης	Μέσο Ακαθ. Κέρδος ανά JA. (Οικ. έτος 2012
			Εκατ. Yen	%
Πιστώσεις	Καταθέσεις και δάνεια	Τακτικό μέλος	1.074	41
		Συνδεδεμένο μέλος
Ασφάλιση	Ζωής κ.α.	Τακτικό μέλος	677	26
	Αμοιβαία ασφάλιση	Συνδεδεμένο μέλος
Προσφορά	Εφόδια γεωργικής παραγωγής και	Τακτικό μέλος	464	18
	είδη βιοτικών αναγκών	Συνδεδεμένο μέλος
Μάρκετινγκ	Μάρκετινγκ γεωργικών προϊόντων	Τακτικό μέλος	191	7
Καθοδήγηση	Καθοδήγηση γεωργική και γενική	Τακτικό μέλος	-31	-1
Σύνολο	-	-	2.619	100

Ανοικοδόμηση σχέσεων με τα μέλη

Ο Όμιλος JA αντιμετωπίζει τις δίδυμες προκλήσεις της βελτίωσης της διακυβέρνησης και της εμπλοκής των μελών και της κοινότητας. Οι γεωργοί μέλη μπορούν να εκφράζουν τις ανάγκες και τις απόψεις τους στους JA τους από την επίσημη οδό διακυβέρνησης, όπως το γενικό αντιπροσωπευτικό συμβούλιο των μελών. Οι γεωργοί συνήθως έχουν επίσης στενές σχέσεις με τους JA και μεταξύ τους, καθώς οι οργανώσεις τους, οι λεγόμενες «Seisan Bukai» που συνιστώνται κατά καλλιέργειες, είναι προσανατολισμένες προς τη φυτική παραγωγή και την εμπορία. Ως εκ τούτου, μπορούν να εμπλακούν στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων της JAs για να επιτύχουν το σκοπό τους αποτελεσματικά.

Τα συνδεδεμένα μέλη είναι απλώς πελάτες, που δεν έχουν δικαίωμα ψήφου στο αντιπροσωπευτικό συμβούλιο, και τείνουν να χρησιμοποιούν τις χρηματοπιστωτικές επιχειρήσεις της JAs επιλεκτικά (π.χ., τράπεζες ή ασφαλιστικές εταιρείες). Αν η πλειοψηφία των μελών της JA είναι απλώς πελάτες, τα χαρακτηριστικά των JAs ως συνεταιρισμών θα αποδυναμωθούν με την πάροδο του χρόνου και μπορεί να χαθούν εντελώς, επειδή δεν μπορούν να συμμετέχουν πληρέστερα στη JA μέσω των τυπικών καναλιών διακυβέρνησης ή να ταυτιστούν με τον ευρύτερο σκοπό της ως συνεταιρισμού. Έτσι, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της JA ως συνεταιρισμού με στενούς δεσμούς με τα μέλη της επίσης θα μειωθεί, καθώς οι καταθέσεις, τα δάνεια, και οι ασφαλιστικές επιχειρήσεις της JA αντιμετωπίζουν έντονο ανταγωνισμό από τις τοπικές εμπορικές τράπεζες και τις ασφαλιστικές εταιρείες. Στο πλαίσιο αυτό, ο Όμιλος JA έχει ως στόχο να αναδιαρθρώσει τις σχέσεις του με τα μέλη του, ιδίως τους μη- αγρότες, με δύο τρόπους. Ο ένας είναι η βελτίωση της τυπικής διακυβέρνησης και ο άλλος είναι μέσω συνεταιριστικών δραστηριοτήτων επιπέδου υποκαταστημάτων.

ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ ΤΗΣ ΤΥΠΙΚΗΣ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ

Η κύρια οδός διακυβέρνησης της κάθε JA αποτελείται από το Γενικό Αντιπροσωπευτικό Συμβούλιο Μελών (GRMC) και το διοικητικό συμβούλιο. Οι αντιπρόσωποι των μελών εκλέγονται συνήθως σε επίπεδο μικρών γεωργικών οικισμών. Είναι συνήθως εκλεγόμενοι από τα τακτικά μέλη μέσα από άτυπες διαδικασίες λήψης αποφάσεων, ακόμη και αν υπάρχει ένα σύστημα ψηφοφορίας. Ο αριθμός των μελών του GRMC είναι 500 σε μια συνηθισμένου μεγέθους JA, που αντιπροσωπεύει κατά μέσο όρο πάνω από 10.000 τακτικά μέλη.
Τα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου εκλέγονται από GRMC κάθε τρία χρόνια. Το μέσο μέγεθος του διοικητικού συμβουλίου είναι 20 έως 30 μέλη. Ο πρόεδρος και οι διευθύνοντες σύμβουλοι συμπεριλαμβανομένου του προέδρου, του αντιπροέδρου και των εκτελεστικών στελεχών πλήρους απασχόλησης εκλέγονται στο διοικητικό συμβούλιο κατά την πρώτη συνεδρίαση του διοικητικού συμβουλίου. Η διάρκεια της θητείας των μελών του διοικητικού συμβουλίου είναι συνήθως τρία χρόνια.⁶⁰

Αν και το κύριο ζήτημα της διακυβέρνησης της JA είναι να χορηγούνται τυπικά δικαιώματα στα συνδεδεμένα μέλη, ο νόμος των Γεωργικών Συνεταιρισμών δεν το επιτρέπει. Προς το παρόν, τα συνδεδεμένα μέλη δεν μπορούν να εκλεγούν στην GRMC, οπότε δεν μπορούν ούτε να επιλέγουν μέλη του διοικητικού συμβουλίου, ούτε να ψηφίζουν. Είναι προφανώς ανεπαρκές το γεγονός ότι τα συνδεδεμένα μέλη δεν έχουν τυπικά δικαιώματα ψήφου, ενώ κατέχουν μετοχές και χρησιμοποιούν τη JA με τον ίδιο τρόπο όπως και τα τακτικά μέλη. Δεδομένων των περιορισμών στα πλαίσια του νόμου, είναι συνεπώς απαραίτητο για την JAs να βελτιώσει τη συμμετοχή των συνδεδεμένων μελών με διάφορους τρόπους.

Το δεύτερο θέμα είναι το σύστημα εκλογής των αντιπροσώπων και των μελών του διοικητικού συμβουλίου. Τα περισσότερα μέλη του GRMC εκλέγονται σε επίπεδο οικισμού στις αγροτικές περιοχές, όπου οι επικεφαλής του νοικοκυριού συνήθως εκλέγονται ως αντιπρόσωποι. Είναι δύσκολο για τις γυναίκες να συμμετέχουν στη διακυβέρνηση JA ως αντιπρόσωποι ή μέλη του διοικητικού συμβουλίου, αν και μπορούν να αναλάβουν σημαντικό ρόλο στη διαχείριση των γεωργικών εκμεταλλεύσεων και στις γεωργικές εργασίες και να είναι επιλέξιμες για τακτική συμμετοχή.

Ο Όμιλος JA έχει από καιρό προσπαθήσει να αυξήσει τα μέλη των γεωργικών νοικοκυριών, προκειμένου να βελτιωθεί η συμμετοχή μελών της οικογένειας, εκτός από τους επικεφαλής των νοικοκυριών, ιδίως των γυναικών και των νέων. Το 2000, μετά από τον Βασικό Νόμο για μια Κοινωνία Ισότητας των Φύλων, που θεσπίστηκε στην Ιαπωνία, ο Όμιλος JA έθεσε ως στόχο να αυξήσει το ποσοστό των γυναικών ως τακτικών μελών στο 25%, ως αντιπροσώπων στο 10%, και ως μελών του διοικητικού συμβουλίου σε δύο άτομα ανά συμβούλιο. Παρ' όλα αυτά, κατά το 2014, το ποσοστό των γυναικών ως τακτικών μελών ήταν μόλις 20,6% και ως αντιπροσώπων μόλις 7,6%, ενώ ο συνολικός αριθμός των γυναικών μελών διοικητικού συμβουλίου ήταν 1277. Μόνο 72 JAs, ή 10%, είχε πετύχει και τους τρεις στόχους. Για να συμβάλουν στη βελτίωση αυτής της κατάστασης, πολλοί JAs έχουν ποσοστώσεις γυναικών για τα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου και μερικοί έχουν επίσης ποσοστώσεις για νέους γεωργούς ή μεγάλα αγροκτήματα.

ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΤΗΣ ΕΜΠΛΟΚΗΣ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ ΚΑΙ ΤΗΣ ΚΟΙΝΟΤΗΤΑΣ - ΕΜΦΑΣΗ ΣΤΑ ΤΟΠΙΚΑ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΑ

Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των συνεταιρισμών δεν μπορεί να πραγματοποιηθεί μόνο με την επιδίωξη αύξησης του όγκου των πωλήσεων. Ένας συνεταιρισμός πρέπει επίσης να οικοδομήσει σχέσεις με τα μέλη του, εάν θέλει να είναι εμπλεκόμενοι χρήστες και όχι μόνο πελάτες.
Παρά το γεγονός ότι τα τυπικά συστήματα διακυβέρνησης που διασφαλίζουν τον έλεγχο εκ μέρους των μελών είναι χαρακτηριστικά των συνεταιρισμών, η μεταρρύθμιση της τυπικής διακυβέρνησης από μόνη της δεν μπορεί να βελτιώσει τις σχέσεις με τα μέλη. Χωρίς την ανοικοδόμηση οργανώσεων και την προσφορά δραστηριοτήτων για τα μέλη και άλλους πελάτες, οι συνεταιρισμοί δεν μπορούν να αναμένουν να αναπτυχθούν ή ακόμα και να παραμείνουν βιώσιμοι. Η δημιουργία οργανώσεων με μέλη και η σφυρηλάτηση των σχέσεων μεταξύ των μελών και των κατοίκων της κοινότητας μέσω των δραστηριοτήτων του υποκαταστήματος, μπορούν να παράσχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τους συνεταιρισμούς (Διάγραμμα 4.2).

Η Εθνική Συνέλευση της JAs το 2012 διατύπωσε τα συνθήματα «οι συνεταιρισμοί συναντούν την επόμενη γενιά» και «αντιμετώπιση των ζητημάτων των μελών και της αγροτικής κοινωνίας», προκειμένου να επικεντρωθεί το ενδιαφέρον στα υποκαταστήματα της JA. Από τότε, τα υποκαταστήματα των JAs έχουν αρχίσει να λειτουργούν ως κόμβοι οργανώσεων των μελών και εθελοντικών δραστηριοτήτων στο πλαίσιο της λεγόμενης εκστρατείας συνεταιριστικών δραστηριοτήτων επιπέδου υποκαταστήματος.

Η «δραστηριότητα των συνεταιρισμών σε επίπεδο υποκαταστήματος» περιλαμβάνει δέσμευση των μελών, μη-μελών κατοίκων και των εργαζομένων σε υποκατάστημα της JA, η οποία συνήθως αποτελείται από: 1) μια συντονιστική επιτροπή υποκαταστήματος, 2) ένα πρόγραμμα δραστηριοτήτων υποκαταστήματος, 3) ένα ενημερωτικό δελτίο υποκαταστήματος και 4) ένα φεστιβάλ υποκαταστήματος. Δεδομένου ότι η JAs έχει κατά μέσο όρο 13 υποκαταστήματα ανά συνεταιρισμό, η δραστηριότητα επιπέδου υποκαταστήματος μπορεί να δώσει ευκαιρίες για τα μέλη και την κοινότητα να συμμετάσχουν στη συνεταιριστική διακυβέρνηση και σε δραστηριότητες, καθώς και να παρέχει ευκαιρίες συνεταιριστικής εκπαίδευσης.

Πολλοί JAs οργανώνουν συντονιστικές επιτροπές επιπέδου υποκαταστήματος αποτελούμενες από μέλη της GRMC και εκπροσώπους των αγροτικών κοινοτήτων που συνδέονται με τη JA, για την ανταλλαγή απόψεων και τον σχεδιασμό και την εκτέλεση δραστηριοτήτων των μελών στα υποκαταστήματα⁶¹. Μερικά παραδείγματα από τις κοινότητες είναι: Nouka Kumiai, ιδρύθηκε μια οργάνωση γεωργών και ιδιοκτητών γεωργικών εκτάσεων που σχηματίζεται σε έναν οικισμό (αυτό ονομάζεται μερικές φορές η βασική οργάνωση της JA). Οικία της Joseibu, σύλλογος γυναικών που αποτελείται κυρίως από γυναίκες γεωργικών νοικοκυριών. Fresh Mis, ένας σύλλογος για τις νέες γυναίκες και Nenkin Tomonokai για ηλικιωμένους συνταξιούχους. Η επιτροπή αποτελείται από 10 έως 30 άτομα, ο γενικός διευθυντής του υποκαταστήματος συνήθως εμπλέκεται ως γραμματέας της συνεδρίασης.

Τέτοιες επιτροπές λειτουργούν ως μίνι διοικητικά συμβούλια σε επίπεδο υποκαταστήματος της JAs, αυξάνουν την αυτογνωσία ως μελών του συνεταιρισμού και εμπνέουν τις συνεταιριστικές δραστηριότητές τους. Έχουν να επιδείξουν επιτυχημένα αποτελέσματα, καθώς πολλά περισσότερα μέλη μπορούν να πραγματοποιήσουν τη συμμετοχή τους στη διακυβέρνηση της JA.

Καθώς η JA έγινε μεγάλη, η ευκαιρία συμμετοχής στη διακυβέρνησή της είναι περιορισμένη για τα μέλη. Για παράδειγμα, αν και ο αριθμός των μελών, συμπεριλαμβανομένων των συνδεδεμένων μελών είναι 14.000 ανά JA, έχει κατά μέσο όρο μόνο 25 μέλη του διοικητικού συμβουλίου που καθένα εκπροσωπεί περίπου 560 μέλη κατά μέσο όρο. Εάν 16 υποκαταστήματα έχουν 20 μέλη της επιτροπής το καθένα, 320 άτομα μπορούν να συμμετέχουν στη διακυβέρνηση της JA. Επιπλέον, τα μέλη της επιτροπής αντιπροσωπεύουν πολλά περισσότερα μέλη των τοπικών ομάδων τους.

Επιπλέον, είναι σημαντικό ότι οι επιτροπές λειτουργούν ως μέρος του συστήματος διακυβέρνησης της JA (π.χ. ενημέρωση των μελών για τα επιτεύγματα των συνεταιριστικών επιχειρήσεων και χειρισμός ερωτημάτων και απαντήσεων), αλλά και ως αυτόνομη και ενεργός οργάνωση σε επίπεδο υποκαταστήματος. Καταρτίζουν προγράμματα δράσης των υποκαταστημάτων, οργανώνουν και πραγματοποιούν φεστιβάλ, αθλητικές εκδηλώσεις, εκδρομές κλπ. σε επίπεδο υποκαταστήματος, συνήθως με την υποστήριξη του προσωπικού των υποκαταστημάτων (εργαζόμενους). Έτσι, μπορούν να «πραγματοποιούν» συμμετοχή στη διακυβέρνηση της JA μέσω των δραστηριοτήτων τους. Οι συντονιστικές επιτροπές των υποκαταστημάτων και οι δραστηριότητές τους παρουσιάζει μια πολύ σημαντική ευκαιρία για να εκπαιδεύουν τα μέλη σχετικά με τους συνεταιρισμούς, καθώς και για την αύξηση της ευαισθητοποίησης των μελών.

Ο JA Fukuokashi και μερικοί από τους καλύτερους συνεταιρισμούς JAs προσπάθησε να τονώσει την επιτροπή με τον σχεδιασμό και τη διεξαγωγή δραστηριοτήτων του υποκαταστήματος. Στην περίπτωση JA Hyogorokko, η επιτροπή υποκαταστήματος (που ονομάζεται η "επιτροπή Fureai") σχεδιάζει και οργανώνει δραστηριότητες του υποκαταστήματος, όπως φεστιβάλ. Παρά το γεγονός ότι σχεδόν όλα τα μέλη της επιτροπής είναι τακτικά μέλη JA, οι εκπρόσωποι των ομάδων που είναι αρμόδιες για τις συγκεκριμένες δραστηριότητες είναι συχνά συνδεδεμένα μέλη.

Ωστόσο, οι τοπικοί σύλλογοι που αναφέρθηκαν παραπάνω έχουν αποδυναμωθεί με την πάροδο του χρόνου λόγω των δημογραφικών αλλαγών. Η βασική οργάνωση χάνει την επιρροή λόγω του μειούμενου αριθμού των γεωργών, και οι σύλλογοι των γυναικών επίσης συρρικνώνονται, καθώς οι αριθμοί των γεωργικών νοικοκυριών μειώνονται και τα συνδεδεμένα μέλη συνήθως δεν συμμετέχουν. Δεν είναι περίεργο, ότι μόνο οργανώσεις των ηλικιωμένων βρίσκονται σε άνοδο. Ταυτόχρονα, τα συνδεδεμένα μέλη μερικές φορές μένουν χωρίς οργανωτικές συνδέσεις με JA, αν και ο αριθμός τους αυξάνεται. Έτσι, υπάρχει επείγουσα ανάγκη να σφυρηλατηθούν οι σχέσεις με συνδεδεμένα μέλη, εκτός από την ανάγκη για την αναζωογόνηση των υφιστάμενων οργανώσεων-μελών. Η συντονιστική επιτροπή του υποκαταστήματος και οι συνεταιρισμοί του υποκαταστήματος θα συμβάλουν σε αυτά τα θέματα.

ΠΛΑΙΣΙΟ 4.1. JA FUKUOKASHI

Ο JA Fukuokashi βρίσκεται στη Fukuoka, την μεγαλύτερη πόλη στο Kyushu. Ο αριθμός των τακτικών και των συνδεδεμένων μελών το 2014 ήταν 6.879 και 29.310, αντίστοιχα. Έτσι, τα συνδεδεμένα μέλη ξεπερνούν τα τακτικά μέλη τέσσερα προς ένα. Οι καταθέσεις τους είναι ¥ 334 δισεκατομμύρια ¥ (περίπου 2,7 δισεκατομμύρια δολάρια ΗΠΑ). Ο όγκος των πωλήσεων γεωργικών προϊόντων είναι 4,0 δισεκατομμύρια γεν (33 εκατ. δολάρια ΗΠΑ), συμπεριλαμβανομένων των άμεσων πωλήσεων σε 10 αγορές γεωργών (καταστήματα γεωργικών προϊόντων). Έχει, επίσης, κέντρα μέριμνας ηλικιωμένων που προσφέρουν υπηρεσίες κατ' οίκον, υπηρεσίες κινησιοθεραπείας και υπηρεσίες βραχυχρόνιας φροντίδας. Περαιτέρω, ο JA Fukuoka Co Ltd., θυγατρική εταιρεία, διαθέτει γραφείο κηδειών, γραφείο αγοραπωλησίας ακινήτων και γραφείο ταξιδίων.

Λόγω της αδυναμίας του Nouka Kumiai, της βασικής οργάνωσης της για τους γεωργούς-μέλη, το 2004 σχεδίασε την αναζωογόνηση όλων των οργανώσεων-μελών, με έμφαση στα υποκαταστήματα ως κέντρα συνεταιριστικών δραστηριοτήτων. Σε επίπεδο υποκαταστήματος, δημιούργησε μια επιτροπή για τις δραστηριότητες του υποκαταστήματος αποτελούμενη από εκπροσώπους των οργανώσεων μελών, η οποία έκτοτε πραγματοποίησε διάφορες εκδηλώσεις και δραστηριότητες σε επίπεδο υποκαταστήματος. Χειρόγραφες επιστολές, γραμμένες από το προσωπικό, στάλθηκαν σε μέλη και μη μέλη που ζουν στην περιοχή.

Ο JA Fukuokashi έχει επίσης οργανώσεις-μέλη για διαφορετικά τμήματα των μελών. Ο σύλλογος των γυναικών, για παράδειγμα, οργανώνει μαθήματα για χορό, μαγείρεμα, ταξίδια, και μαθήματα χειροτεχνίας, ενώ η ομάδα Fresh Mis οργανώνει συνεδρίες μελέτης σχετικά με θέματα όπως η ανατροφή των παιδιών, η διατροφή και η υγεία. Η οργάνωση νέων γεωργών οργανώνει εκδηλώσεις προβολής γεωργικής εμπειρίας σε δημοτικά σχολεία και σε εγκαταστάσεις κοινωνικής πρόνοιας. Ο Nenkin Tomonokai διοργανώνει τουρνουά γκολφ και ταξιδιωτικές εκδηλώσεις. Περαιτέρω, σε επίπεδο υποκαταστήματος διεξάγονται διάφορες εκδηλώσεις, όπως μαθήματα γεωργικής κατάρτισης για παιδιά, φεστιβάλ συγκομιδής, αγορές ανοικτού χώρου, μαθήματα λαχανόκηπου, καραόκε, καλλιγραφία, χορό χούλα, κεραμική τέχνη, χορωδίες, και θερινά φεστιβάλ.

ΠΛΑΙΣΙΟ 4.2. JA HYOGOROKKO

Ο JA Hyogorokko βρίσκεται στα νοτιοανατολικά του νομού Hyogo και καλύπτει μια ευρεία περιοχή του Kobe και επτά περιφερειακών πόλεων. Έχει 99.306 μέλη, μεταξύ των οποίων 31.159 τακτικά και 67.617 συνδεδεμένα μέλη. Δεδομένου ότι το Kobe είναι μια μεγάλη πόλη με πληθυσμό πάνω από τρία εκατομμύρια, ο ανταγωνισμός με άλλες τράπεζες και ασφαλιστικές εταιρείες είναι έντονος. Παρ' όλα αυτά, οι καταθέσεις αυτού του συνεταιρισμού αυξάνονται με ταχείς ρυθμούς, λόγω της χρήσης από συνδεδεμένα μέλη.

Ο JA Hyogorokko έχει 55 υποκαταστήματα που προσφέρουν όχι μόνο πιστωτικές και ασφαλιστικές υπηρεσίες, αλλά και γεωργικές, συντήρηση παγίου κεφαλαίου, γραφεία πρόνοιας και κηδειών, εκτός από διάφορες δραστηριότητες από τα μέλη και τους κατοίκους της κοινότητας σε κάθε υποκατάστημα. Μία από αυτές τις δραστηριότητες είναι οι "κύκλοι δραστηριότητας." Ο JA προάγει τον σχηματισμό κύκλων δραστηριότητας που ονομάζονται Κύκλοι Rokuchan. Οι απαιτήσεις των κύκλων είναι οι εξής: οι κύκλοι πρέπει να έχουν τουλάχιστον πέντε μέλη, περισσότερα από τα μισά από τα οποία να είναι μέλη του JA. Οι συναντήσεις γίνονται τουλάχιστον έξι φορές το χρόνο, και χρησιμοποιούν τις εγκαταστάσεις του JA. Δεν πρέπει να υπάρχουν επικαλύψεις με τις δραστηριότητες των συλλόγων γυναικών, και πρέπει να είναι μη κερδοσκοπικές. Στις δραστηριότητες ενός Κύκλου περιλαμβάνονται η ανθοδετική, η εκμάθηση της άρπας Taisho, το ιαπωνικό σκάκι και συνεδρίες ασκήσεων. Πολλοί μη αγρότες συμμετέχοντες εντάσσονται σε κύκλους και αυτό αποτελεί κίνητρο για να ενταχθούν στον JA. Επιπλέον, φεστιβάλ υποκαταστημάτων, μαθήματα για φορολογικά θέματα, μαθήματα γεωργικής πρακτικής, μαθήματα μαγειρικής και εκδηλώσεις αθλητισμού / ταξιδιών πραγματοποιούνται στα υποκαταστήματα. Η επιτροπή υποκαταστήματος που ονομάζεται «Επιτροπή Fureai» σχεδιάζει και οργανώνει τις δραστηριότητες αυτές. Παρά το γεγονός ότι σχεδόν όλα τα μέλη της επιτροπής είναι τακτικά μέλη JA, οι εκπρόσωποι των ομάδων δραστηριότητας είναι συχνά συνδεδεμένα μέλη. Έτσι, οι δραστηριότητες του υποκαταστήματος διοργανώνονται χωρίς να γίνεται διάκριση μεταξύ γεωργών και μη-γεωργών, αφού προσφέρουν μια κοινωνική δραστηριότητα.

Αξίζει να σημειωθεί ότι ο JA παρέχει το λεγόμενο "προσωπικό συμβούλων ζωής» για να υποστηρίξει τις δραστηριότητες αυτές. Παρά το γεγονός ότι αυτοί οι εργαζόμενοι είναι συνήθως προσωπικό πωλήσεων από πιστωτικές και ασφαλιστικές δραστηριότητες, ενθαρρύνουν επίσης τα μέλη και τους χρήστες να ενταχθούν σε δραστηριότητες κύκλων και να ξεκινήσουν νέους κύκλους. Σε αυτό το πνεύμα, ο JA πιστεύει ότι πρέπει να προωθεί τη μάθηση και την επικοινωνία μεταξύ των μελών και των κατοίκων της κοινότητας χάριν της βελτίωσης της συνολικής ποιότητας της ζωής τους. Κινώντας τις επιχειρήσεις και τις δραστηριότητες παράλληλα, ο JA Hyogorokko έχει αυξήσει τη συμμετοχή των χρηστών των επιχειρήσεων σε διάφορους κύκλους και έχει μεγαλώσει τον όγκο των δραστηριοτήτων του ταυτόχρονα.

Συσχέτιση μεταξύ της επιχειρηματικής απόδοσης των

υποκαταστημάτων και των δραστηριοτήτων των μελών

Έχουμε διεξαγάγει έρευνα για να ποσοτικοποιήσουμε τη σχέση μεταξύ των κοινοτικών δραστηριοτήτων και των επιδόσεων των επιχειρήσεων από το 2009 έως 2011⁶². Συνολικά, 109 υποκαταστήματα JA στο νομό Miyagi ερευνήθηκαν το 2009, 153 υποκαταστήματα στο νομό Kagawa το 2010, και 137 υποκαταστήματα στο νομό Aichi το 2010.

Τα αποτελέσματα της μελέτης μας δείχνουν ότι υπάρχει μια θετική σχέση μεταξύ της επίδοσης των επιχειρήσεων σε JA υποκατάστημα, και του αριθμού των οργανώσεων κοινοτικής δραστηριότητας σε επίπεδο υποκαταστήματος JA, στις καταθέσεις, τα δάνεια και τη μακροχρόνια ασφάλιση.

Επιπλέον, τα αποτελέσματα της ανάλυσης για τον νομό Aichi έδειξε ότι μια αύξηση κατά 1% του αριθμού των οργανώσεων κοινοτικής δραστηριότητας που απευθύνονται στα μέλη JA οδήγησε σε αύξηση 0,24% των υπολοίπων των καταθέσεων. Τα ίδια αποτελέσματα για το νομό Aichi έδειξαν επίσης ότι η διοργάνωση φεστιβάλ υποκαταστημάτων είχε θετική επίδραση στην

απόδοση των επιχειρήσεων. Τα παραπάνω αποτελέσματα καταδεικνύουν ποσοτικά μια θετική συσχέτιση μεταξύ των κοινοτικών δραστηριοτήτων που πραγματοποιούνται σε ένα υποκατάστημα JA και της επιχειρηματικής απόδοσης του υποκαταστήματος αυτού.

 Συνεπώς, αν και τα αποτελέσματα δεν αποδεικνύουν αιτιολογική σχέση, μια ισχυρή συσχέτιση της επιχειρηματικής απόδοσης των συνεταιρισμών με το επίπεδο των κοινοτικών δραστηριοτήτων αποτελεί ένδειξη ότι η πλούσια διασύνδεση των μελών που διευκολύνεται από τον συνεταιρισμό αντανακλά στη ζωντάνια της οργάνωσης.

Συμπέρασμα

Σήμερα, οι συνεταιρισμοί όλο και περισσότερο αντιμετωπίζουν προβλήματα από την άποψη του πώς να αναδιαρθρώσουν τις σχέσεις τους με τα μέλη τους και την κοινωνία. Μερικά μέλη των συνεταιρισμών είναι απλώς "πελάτες» και δεν συμμερίζονται τους στόχους και τις σχέσεις του συνεταιρισμού, ούτε χρησιμοποιούν τους συνεταιρισμούς με πρόθεση. Για να βελτιωθεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, οι συνεταιρισμοί πρέπει να επικοινωνούν την αποστολή τους και τις ιδέες τους στα μέλη και τις κοινότητές τους, προκειμένου να τους κάνουν συνειδητούς χρήστες των συνεταιρισμών. Δεν αρκεί να έχουμε δημοκρατική αντιπροσωπευτική διακυβέρνηση στους συνεταιρισμούς. Τα μέλη και η Κοινότητα θα πρέπει να εμπλέκονται άμεσα στην αύξηση του επιπέδου συμμετοχής στους συνεταιρισμούς, ενώ θα ενδυναμώνουν τα επιτεύγματα του σκοπού του συνεταιρισμού. Η αντιπροσωπευτική δημοκρατία στην τυπική δομή διακυβέρνησης από μόνη της ελάχιστα συμβάλλει στη συμμετοχή των μελών στη συνεταιριστική ζωή σε συνεχή βάση.

Ο νόμος για τους Γεωργικούς Συνεταιρισμούς κάνει διάκριση μεταξύ γεωργών και μη-γεωργών μελών, και εμποδίζει τα συνδεδεμένα μέλη από την ψηφοφορία, εφόσον αντικείμενό των συνεταιρισμών είναι κατά κύριο λόγο η ενίσχυση της γεωργίας. Ο νόμος θα πρέπει να τροποποιηθεί, ώστε να αφαιρέσει αυτούς τους περιορισμούς, ακολουθώντας το παράδειγμα των τροποποιήσεων που έγιναν στο Βασικό Νόμο για τη Γεωργία, το Βασικό Νόμο για τα Τρόφιμα, τη Γεωργία και τις Αγροτικές περιοχές το 1999, που διευρύνει το σκοπό του από το "γεωργία" σε "αγροτικές περιοχές". Σύμφωνα με τους ισχύοντες νομικούς περιορισμούς, οι JAs έχουν αναζωογονήσει τους συλλόγους μέλη τους και τις αγροτικές κοινότητες μέσω της συμμετοχής σε κοινωνικές δραστηριότητες σε επίπεδο υποκαταστήματος. Τέτοιες προσεγγίσεις στην Ιαπωνία μπορούν να προσφερθούν ως παραδείγματα σε μεγάλους συνεταιρισμούς σε άλλες χώρες, των οποίων τα μέλη μπορεί να αισθάνονται ότι έχουν αποκλειστεί. Τα ευρήματά μας ότι η απόδοση των συνεταιρισμών συσχετίζεται θετικά με τα επίπεδα των κοινοτικών δραστηριοτήτων αποτελούν περαιτέρω ένδειξη ότι οι συλλογικές δραστηριότητες των μελών των συνεταιρισμών και της κοινότητας σε τοπικό επίπεδο (υποκαταστήματος) μπορεί να αποτελούν τα δομικά στοιχεία του συνεταιριστικού πλεονεκτήματος.

5. Οι Συνεταιρισμοί Εργαζομένων

στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος

5α. Η Διακυβέρνηση στο Μοντραγκόν

FREDERICK FREUNDUCH

Η γωνιά του Επιμελητή της έκδοσης

Οι επόμενες τρεις μελέτες περιπτώσεων αναφέρουν παραδείγματα δομών των συνεταιρισμών εργαζομένων: του Mondragon (Ισπανία), του Suma (Ην. Βασιλείου), και της Ένωσης Ταξί (ΗΠΑ). Αυτοί οι συνεταιρισμοί διαφέρουν όσον αφορά το μέγεθος, την τοποθεσία, και τα προϊόντα / υπηρεσίες τους, όμως είναι παρόμοιοι στο ότι οι εργαζόμενοι είναι τα μέλη, οι ιδιοκτήτες, διαχειριστές και κυβερνήτες. Κάθε συνεταιρισμός έχει κατασκευάσει δομές διαχείρισης και διακυβέρνησης ανάλογα με τις ανάγκες του.

Συνδέσεις μεταξύ αυτού του κεφαλαίου και των εγγενών συνεταιριστικών ιδιοτήτων διακυβέρνησης: ανθρωπισμός, συνιδιοκτησία και έλεγχος, δημοκρατία.

Ο ανθρωπισμός, η κοινή ιδιοκτησία και έλεγχος, και η δημοκρατία είναι όλες οι ισχυρές δυνάμεις σε καθένα από αυτούς τους συνεταιρισμούς. Ποιο είναι εκείνο το χαρακτηριστικό των συνεταιρισμών εργαζομένων που απολήγει να χαρακτηρίζονται ευρηματικές αυτές οι περιουσίες;

Ανθρωπισμός: Σε ένα φάσμα που εκτείνεται από το σύστημα εντολής και ελέγχου (command and control) από τη μια πλευρά ως την αυτοδιαχείριση από την άλλη, οι συνεταιρισμοί εργαζομένων ως εταιρείες ίσων συνήθως αποφεύγουν τις δομές εντολής και ελέγχου. Όταν εφαρμόζουν ιεραρχία για να διευκολύνουν τις διαδικασίες παραγωγής, οι διαχειριστές είναι υπόλογοι στους εργαζόμενους και λειτουργούν στο πλαίσιο της συμμετοχικής διαχείρισης, που βασίζεται στην εμπιστοσύνη. Συχνά, οι διαχειριστές (ή συντονιστές) αναπτύσσουν τις δεξιότητές τους στον συνεταιρισμό και επιλέγονται εσωτερικά, και δεν προσλαμβάνονται από την αγορά, αν και αυτό ποικίλλει. Ενώ παρουσιάζουν ορισμένες σημαντικές διαφορές, και στις τρεις περιπτώσεις καταβάλλεται προσπάθεια για τη διατήρηση της ανθρώπινης αξιοπρέπειας και διασφάλιση δίκαιης και ισότιμης μεταχείρισης των μελών και των ενδιαφερομένων μερών.

- Σε μια σαφή διάκριση μεταξύ των διαχειριστικών λειτουργιών από τις λειτουργίες στρατηγικής και διακυβέρνησης, το Μοντραγκόν δεν επιτρέπει ο Γενικός Διευθυντής (Διευθύνων Σύμβουλος) να μετέχει στο Διοικητικό Συμβούλιο και συνήθως αποφεύγει ανώτερα διοικητικά στελέχη να μετέχουν στο Διοικητικό Συμβούλιο. Η συμμετοχική διαχείριση ασκείται σε όλους τους συνεταιρισμούς του δικτύου. Η διαφορά στις αμοιβές είναι περιορισμένη και καθορίζεται από Κοινωνικά Συμβούλια.

- Ο Suma χρησιμοποιεί μια επίπεδη δομή διαχείρισης, όπου όλοι οι εργαζόμενοι λειτουργούν σε μια εταιρεία ίσων. Αυτό οδηγεί σε δομές διαχείρισης και διακυβέρνησης που είναι αλληλένδετες και ρευστές - μπορεί να είναι δύσκολο να διαχωριστούν η μία από την άλλη. Τα μέλη του Suma εφαρμόζουν «διαχείριση συναίνεσης», όπου οι ηγέτες ομάδων δεν έχουν εξουσία με βάση το αξίωμά τους. Τα ημερομίσθια είναι ίσα, ανεξάρτητα από το είδος εργασίας που προσφέρεται και είναι σήμερα διπλάσια του μέσου όρου του κλάδου. Η υψηλή παραγωγικότητα και η μικρή εναλλαγή προσώπων δείχνουν ότι ο SUMA είναι ένας επίλεκτος χώρος εργασίας, λόγω της δύναμης των προσωπικών σχέσεων, της ποιότητας της απασχόλησης, καθώς και της δυνατότητας για προσωπική ανάπτυξη στον συνεταιρισμό.

- Η Ένωση Ταξί (Cab) εφάρμοσε ένα ιδιαίτερα συμμετοχικό πλαίσιο διακυβέρνησης, με γνώμονα την πολιτική, με πολλές ευκαιρίες για εμπλοκή των μελών στη διαχείριση, στο Διοικητικό Συμβούλιο, σε συμβούλια και επιτροπές. Η επίλυση των διαφορών ανατίθεται στα όργανα διαμεσολάβησης των ισότιμων μελών, αντί να αφεθεί στη διαχείριση. Ο καθορισμός των αμοιβών ανήκει στην ομάδα των ισότιμων μελών, και υιοθετείται μια πολιτική μισθών διαβίωσης.

Συνιδιοκτησία και έλεγχος: Η ιδιοκτησία και ο έλεγχος είναι κεντρικής σημασίας, με κάθε μέλος να έχει ένα σαφές μερίδιο στην συνεταιριστική επιτυχία. Τα μέλη των συνεταιρισμών εργασίας εμπλέκονται στη συμμετοχική διαχείριση, στην αξιολόγηση από τους λοιπούς, στο σχεδιασμό της διακυβέρνησης, στον προσδιορισμό των δομών δίκαιης αμοιβής, στη διανομή των πλεονασμάτων, και σε όλα τα στοιχεία της ευθύνης και της λογοδοσίας στην οργάνωση. Οι πολυμερείς δομές διακυβέρνησης αναπτύχθηκαν για να χειρισθούν την αυξημένη πολυπλοκότητα, αλλά παραμένουν προσηλωμένοι στις επίπεδες δομές εξουσίας, τη διαχειριστική λογοδοσία των εργαζομένων, και την αυτονομία στο χώρο εργασίας. Οι μηχανισμοί επίλυσης των διαφορών που επινοήθηκαν από τα μέλη είναι εξαιρετικά σημαντικοί στους συνεταιρισμούς εργαζομένων. Και οι τρεις συνεταιρισμοί εργαζομένων περιλαμβάνουν δομές αλληλεγγύης (π.χ. ίσης αμοιβής, αξιοπρεπούς ημερομισθίου, εργασιακής ασφάλειας και θητείας).

 
Η δημοκρατία: η συμμετοχή των μελών στους συνεταιρισμούς εργαζομένων είναι πολύ υψηλή σε σύγκριση με άλλους τύπους συνεταιρισμών, και δεν περιορίζεται στις γενικές συνελεύσεις των μελών. Δημοκρατική διαδικασία λήψης αποφάσεων είναι στην καρδιά αυτών των επιχειρήσεων διοικούνται από τους εργαζόμενους. Ο από κοινού έλεγχος μεταφράζεται σε γνώμη του μέλους σε όλα τα επίπεδα της οργάνωσης, από τις ομάδες εργασίας μέσω των ομάδων συντονισμού / συμβουλίων εργασίας, μέχρι το διοικητικό συμβούλιο. Και οι τρεις συνεταιρισμοί εργαζομένων στο δείγμα μας οργανώνουν γενικές συνελεύσεις των μελών συχνότερα από μια φορά το χρόνο. Οι δίαυλοι επικοινωνίας είναι πολύπλοκοι, ποικίλοι, και διεισδύσουν σε όλα τα τμήματα του οργανισμού. Τα κανάλια αυτά περιλαμβάνουν ανεπίσημα μέσα επικοινωνίας, κι έτσι ο χώρος και οι μέθοδοι που διευκολύνουν την επικοινωνία είναι πολύ σημαντικά στοιχεία.

Σύνδεση αυτού του κεφαλαίου με τις έννοιες του σχεδιασμού για να δικτυακή διακυβέρνηση: μικρές ανεξάρτητες βασικές μονάδες, αρχή της επικουρικότητας, πολυκεντρικότητα, και πολλά ενδιαφερόμενα μέρη.

Οι συνεταιρισμοί εργαζομένων τυπικά εξασφαλίζουν ότι η πολυπλοκότητα διασπάται σε μικρές διαχειρίσιμες μονάδες για την επικοινωνία, την οργάνωση και τη διακυβέρνηση. Καθώς μεγαλώνουν, οι συνεταιρισμοί εργαζομένων οργανώνουν ομάδες και συντονιστές, καθώς και ορίζουν εκπροσώπους στα πολλαπλά κέντρα λήψης αποφάσεων. Το Μοντραγκόν αποτελεί ένα παράδειγμα εξαιρετικής ανάπτυξης τεχνοβλαστών (spinoffs) όπου ένας πρωτοβάθμιος συνεταιρισμός συνήθως δεν υπερβαίνει τους 500 εργαζόμενους.

Η χειραφέτηση των εργαζομένων οδηγεί σε λήψη αποφάσεων σε όλη την οργάνωση, έτσι ώστε η αρχή της επικουρικότητας εφαρμόζεται. Αυτό είναι εμφανές ιδίως στο δίκτυο Mondragon, όπου κάθε συνεταιρισμός αποτελεί αυτόνομη μονάδα μέσα σε μια δομή δημοκρατικής διακυβέρνησης. Τεχνικές συμμετοχικής διαχείρισης εφαρμόζονται (Mondragon), ή συντονιστικά καθήκοντα ανατίθενται στα μέλη με σύστημα εναλλαγής (SUMA και Ένωση Ταξί). Κατάλληλη εμπειρογνωμοσύνη χρησιμοποιείται επίσης στο επίπεδο όπου αυτό είναι αναγκαίο, δίνοντας τη δυνατότητα προσαρμοστικών αλλαγών σε κάθε σημείο της οργάνωσης.

Η ανάπτυξη της στρατηγικής είναι επίσης ενδιαφέρουσα στις τρεις περιπτώσεις. Ο SUMA και η Ένωση ταξί τροφοδοτούνται από τη στενή σύνδεσή τους με τους καταναλωτές μέσω του ηθικού προσανατολισμού και / ή των απαιτήσεων του κλάδου υπηρεσιών, ενώ οι συνεταιρισμοί Mondragon δραστηριοποιούνται σε ιδιαίτερα ανταγωνιστικές παγκόσμιες αγορές, οπότε η στρατηγική είναι πιο τυπικά δομημένη. Ανεξάρτητα, και οι τρεις συνεταιρισμοί βασίζονται στην συμβολή των μελών στην ανάπτυξη και εφαρμογή της στρατηγικής τους και επίσης και οι τρεις έχουν σχεδιάσει δομές πολυκεντρικής διακυβέρνησης («σύνθετα συμβούλια», ή όργανα «παράλληλης λήψης αποφάσεων» με μηχανισμούς ανάδρασης).

Πολλαπλά τα ενδιαφερόμενα μέρη: το δίκτυο Μοντραγκόν περιλαμβάνει συνεταιρισμούς πολλών ενδιαφερομένων μερών (MSC). Αυτό οφείλεται κατά κύριο λόγο στη δέσμευση του δικτύου για την εξασφάλιση της κυριαρχίας της εργασίας και διατήρηση της κατηγορίας των εργαζομένων μελών σε όλους τους συνεταιρισμούς τους. Η διακυβέρνηση των MSC είναι περίπλοκη, αλλά η ηθική αλληλεγγύη επικρατεί στο σχεδιασμό της διακυβέρνησής τους. Οι άλλοι δύο συνεταιρισμοί έχουν μέλη ενός τύπου. Και οι δύο διατηρούν στενή επικοινωνία με τους καταναλωτές τους, με συστήματα ανατροφοδότησης και στρατηγικές για την αντιμετώπιση των ενδιαφερόντων των καταναλωτών και των αναγκών τους επί τόπου.

5. Οι Συνεταιρισμοί Εργαζομένων στο επίκεντρο

του ενδιαφέροντος

5α. Η Διακυβέρνηση στο Μοντραγκόν

FREDERICK FREUNDUCH

Η εμπειρία του συνεταιρισμού του Μοντραγκόν είναι μια από τις μεγαλύτερες και πιο επιτυχημένες στον κόσμο. Περιλαμβάνει πάνω από 100 συνεταιριστικές οργανώσεις σε διάφορους επιχειρηματικούς τομείς και ένα εργατικό δυναμικό που σήμερα ξεπερνά τους 74.000 ανθρώπους. Εκτός από το μέγεθός του, το Μοντραγκόν προκαλεί έντονο ενδιαφέρον για διάφορους άλλους λόγους και δύο από τους σημαντικότερους είναι, πρώτον, ότι οι 100 συνεταιριστικές οργανώσεις του είναι σφιχτά δεμένες μεταξύ τους σε μια ομάδα (περισσότερα για αυτό παρακάτω), και δεύτερον, ότι η συντριπτική πλειοψηφία αυτών των συνεταιρισμών είναι συνεταιρισμοί εργαζομένων, σε αντίθεση με τους συνεταιρισμούς χρηστών, κατηγορία η οποία είναι γενικά πολύ ευρύτερα γνωστή στον συνεταιριστικό κόσμο και στο ευρύ κοινό. Σε έναν συνεταιρισμό εργαζομένων, οι άνθρωποι που εργάζονται στην επιχείρηση είναι τα μέλη-ιδιοκτήτες της. Λίγοι συνεταιρισμοί του Μοντραγκόν είναι αρκετά μεγάλοι, με αρκετά πάνω από χίλια εργαζόμενα μέλη, αλλά οι περισσότεροι είναι μικρότεροι με περίπου 350 εργαζόμενους-μέλη κατά μέσο όρο. Εδώ, θα αναφερθούμε συνοπτικά στο πώς λειτουργεί η διακυβέρνηση στην Μοντραγκόν, τόσο στο επίπεδο του κάθε συνεταιρισμού του όσο και στο επίπεδο του ομίλου Μοντραγκόν.

ΕΝΑΣ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΟΜΙΛΟΥ MONDRAGON

Η νομική-οργανωτική δομή της τυπικής επιχείρησης Μοντραγκόν ενσαρκώνει άμεσα τις δημοκρατικές αρχές στις οποίες βασίζεται ο συνεταιρισμός εργαζομένων. Αυτή η δομή παρουσιάζεται παραπάνω στο Διάγραμμα 5.1.

Το πιο εντυπωσιακό χαρακτηριστικό αυτού του σχήματος αφορά στη Γενική Συνέλευση (Γ.Σ.) των εργαζομένων-μελών, η οποία εμφανίζεται δύο φορές. Εμφανίζεται μία φορά στο "κάτω μέρος" του οργανογράμματος, όπου οι εργαζόμενοι-μέλη λογοδοτούν στους διαχειριστές στις καθημερινές εργασίες. Σε πολύπλοκους οργανισμούς, με λεπτομερή καταμερισμό της εργασίας, όπως συμβαίνει στις εταιρείες του Μοντραγκόν, κάποια ιεραρχία αυτού του είδους θεωρείται αναπόφευκτη⁶³. Βλέπουμε επίσης, ωστόσο, ότι η Γενική Συνέλευση εμφανίζεται στην κορυφή του γραφήματος. Η Γενική Συνέλευση των εργαζομένων-μελών είναι το ανώτατο όργανο της εταιρείας. Η διαχείριση είναι τελικά υπόλογη στα μέλη. Αυτή είναι η ουσία της δημοκρατίας - λαϊκής κυριαρχίας που εφαρμόζονται στη διακυβέρνηση της επιχείρησης, και είναι ένα από τα κύρια χαρακτηριστικά που διακρίνει τις επιχειρήσεις των συνεταιρισμών εργαζομένων από τους συμβατικούς.

 

ΠΛΑΙΣΙΟ 5.1.

Η συντριπτική πλειονότητα των συνεταιρισμών του ομίλου Μοντραγκόν είναι συνεταιρισμοί εργαζομένων, αλλά αρκετοί σημαντικοί συνεταιρισμοί δεν είναι, όπως η συνεταιριστική τράπεζα, Laboral Kutxa, και η αλυσίδα σουπερμάρκετ καταναλωτικών αγαθών, Eroski, ο μεγαλύτερος συνεταιρισμός του ομίλου. Η Laboral Kutxa είναι ένας υβριδικός δευτεροβάθμιος συνεταιρισμός, δηλαδή, σε όρους διάρθρωσης και διακυβέρνησης, εν μέρει ένας συνεταιρισμός εργαζομένων, εν μέρει μια πιστωτική ένωση και εν μέρει ένας συνεταιρισμός που κυβερνάται από άλλους συνεταιρισμούς. Η Γενική της Συνέλευση απαρτίζεται από τους εργαζόμενους-μέλη της, από εκπροσώπους άλλων συνεταιρισμών του ομίλου Μοντραγκόν και από καταθέτες-μέλη. Ο Eroski είναι ένα υβρίδιο καταναλωτικού συνεταιρισμού και συνεταιρισμού εργαζομένων. Από νομική άποψη, είναι ένας καταναλωτικός συνεταιρισμός, αλλά έχει ιδιαίτερο καταστατικό που ορίζει ότι τα μισά όργανα διακυβέρνησης ανήκουν στους εργαζόμενους-μέλη και τα άλλα μισά στους καταναλωτές-μέλη. Για μια ποικιλία λόγων, λοιπόν, σε αυτούς, καθώς και σε μια σειρά άλλων συνεταιρισμών, αποφασίστηκε ότι μια ποικιλία άλλων συστατικών μερών θα πρέπει να εκπροσωπούνται στα όργανα διακυβέρνησης, όχι μόνο οι εργαζόμενοι. Όμως, ένα κλειδί για την κατανόηση των συνεταιρισμών του Μοντραγκόν, είναι ότι, κατά κανόνα, οι εργαζόμενοι θα πρέπει να έχουν την ιδιότητα του εργαζόμενου-μέλους και τα αντίστοιχα δικαιώματα διακυβέρνησης, ακόμη και αν άλλα συστατικά μέρη έχουν επίσης τη δική τους ιδιότητα του μέλους, και ακόμη αν αυτά τα άλλα μέλη έχουν πλειοψηφικό έλεγχο στη διακυβέρνηση της επιχείρησης.

Σκεφτείτε για λίγο μερικά βασικά στοιχεία αυτής της δομής στο Μοντραγκόν. Σύμφωνα με το νόμο, η Γενική Συνέλευση (ΓΣ) πρέπει να συνεδριάζει τουλάχιστον μία φορά το χρόνο, αν και συχνά συνεδριάζει δύο φορές, μία φορά ανεπίσημα. Έκτακτη Γενική Συνέλευση μπορεί να κληθεί οποιαδήποτε στιγμή. Οι αποφάσεις της ΓΣ λαμβάνονται βάσει της Αρχής ένα μέλος μία ψήφος και αναφέρονται στα μεγάλα θέματα της εταιρείας, συμπεριλαμβανομένων του κλεισίματος των βιβλίων για το προηγούμενο έτος, και της έγκρισης ή της απόρριψης του Ετήσιου Επιχειρηματικού Σχεδίου για τον επόμενο χρόνο (ή για μια πενταετή στρατηγική), της πραγματοποίησης αλλαγών στο καταστατικό της εταιρείας ή βασικών πολιτικών και άλλων σημαντικών θεμάτων. Εκλέγει επίσης το Διοικητικό Συμβούλιο της εταιρείας (συχνά μεταφράζεται στα αγγλικά ως «Κυβερνητικό Συμβούλιο - Governing Council»), το οποίο επιλέγει τον Πρόεδρο του Διοικητικού Συμβουλίου (που ονομάζεται «Presidente») μεταξύ των μελών του. Τα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου έχουν τετραετή θητεία. Το Διοικητικό Συμβούλιο είναι ανώτερο όργανο διακυβέρνησης του οργανισμού, μεταξύ των Γενικών Συνελεύσεων (ΓΣ), εκπροσωπώντας τη ΓΣ όταν δεν είναι επισήμως σε σύνοδο. Ο ρόλος του είναι να διασφαλίσει ότι οι αποφάσεις της Γενικής Συνέλευσης εφαρμόζονται, να διαμορφώσει βασική πολιτική και στρατηγική σε συνδυασμό με άλλους φορείς (άλλες φορές για έγκριση από μόνη της, άλλες φορές για παρουσίαση στη ΓΣ για ψηφοφορία) και να παρακολουθεί την επίδοση της επιχείρησης εν γένει σε σχέση με τους στόχους του ετήσιου σχεδίου του. Απαρτίζεται από περίπου 9-12 μέλη, ανάλογα με το μέγεθος του συνεταιρισμού, και συνεδριάζει μία ή δύο φορές το μήνα, ή συχνότερα εάν είναι απαραίτητο.

Μια βασική λειτουργία της διακυβέρνησης ενός Διοικητικού Συμβουλίου συνεταιρισμού του Μοντραγκόν είναι να παρακολουθεί και να φέρει προ των ευθυνών τους τα ανώτερα διαχειριστικά στελέχη της εταιρείας. Το ίδιο το Διοικητικό Συμβούλιο διορίζει τον διευθύνοντα σύμβουλο της εταιρείας και πρέπει να εγκρίνει τις επιλογές του για τα ανώτερα διαχειριστικά στελέχη της επιχείρησης. Ο Διευθύνων Σύμβουλος και αυτή η ομάδα των ανώτερων διαχειριστικών στελεχών αποτελούν από κοινού «Συμβούλιο Διαχείρισης» του συνεταιρισμού, το όργανο που είναι υπεύθυνο για την καθημερινή και από μήνα σε μήνα λειτουργία της επιχείρησης. Ο Διευθύνων Σύμβουλος δεν επιτρέπεται να μετέχει στο Διοικητικό Συμβούλιο, για να αποφεύγεται η συγκέντρωση εξουσίας, και μολονότι ο Διευθύνων Σύμβουλος παρακολουθεί γενικά τις συνεδριάσεις του Διοικητικού Συμβουλίου, το πράττει ως προσκεκλημένος του Διοικητικού Συμβουλίου, και δεν έχει ψήφο στις αποφάσεις του Διοικητικού Συμβουλίου. Για τον ίδιο λόγο, τα μέλη του Διαχειριστικού Συμβουλίου, γενικά, δεν είναι υποψήφια για θέσεις μελών Διοικητικού Συμβουλίου, αλλά δεν απαγορεύεται και να συμβεί και συμβαίνει σε μικρότερους συνεταιρισμούς.

Οι συνεταιρισμοί του Μοντραγκόν έχουν σχεδόν πάντα ένα άλλο όργανο διακυβέρνησης, το Κοινωνικό Συμβούλιο (ΚΣ). Το όργανο αυτό δεν απαιτείται από τον συνεταιριστικό νόμο, αλλά συνιστάται για τους συνεταιρισμούς του Μοντραγκόν με πάνω από 50 μέλη, όριο που καλύπτει όλες τις επιχειρήσεις του δικτύου Μοντραγκόν με εξαίρεση μιας χούφτας από αυτές. Το Κοινωνικό Συμβούλιο επίσης εκλέγεται με βάση ένα μέλος-μία ψήφος, τα μέλη του υπηρετούν με διετή θητεία, και τα συνεταιρισμένα μέλη δεν μπορούν να αρνηθούν να υπηρετήσουν αν εκλεγούν. Αν και είναι επίσης ένα εκλεγμένο όργανο, οι λειτουργίες του είναι διαφορετικές από αυτές του Διοικητικού Συμβουλίου (ή του Κυβερνητικού Συμβουλίου).

Οι συνεταιρισμοί έχουν καταλήξει στο συμπέρασμα από τα πρώτα χρόνια ύπαρξής του ομίλου, ότι, όταν ένας οργανισμός φτάνει σε ένα ορισμένο μέγεθος, η πολυπλοκότητα και ο καταμερισμός της εργασίας είναι τέτοια ώστε να είναι δύσκολο για το Συμβούλιο να χειριστεί όλες τις αντιπροσωπευτικές λειτουργίες.

Η επικοινωνία και η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων μεταξύ των εργαζομένων πρώτης γραμμής, του διοικητικού συμβουλίου και των ανώτατων διαχειριστικών στελεχών καθίσταται προβληματική υπό αυτές τις συνθήκες. Οι συνεταιρισμοί περαιτέρω σκέφθηκαν ότι, σε αυτή την κατάσταση, οι εργαζόμενοι στην πρώτη γραμμή έχουν σημαντικά μικρότερη πρόσβαση στις πληροφορίες και στα όργανα λήψης αποφάσεων, και λιγότερη λειτουργική εξουσία από τους διαχειριστές, και, ως εκ τούτου, οι προοπτικές τους πρέπει να εκπροσωπούνται πιο αποτελεσματικά και με συνέπεια μέσω ενός επίσημου, δομικού οργάνου. Ως αποτέλεσμα, δημιουργήθηκε η δομή του Κοινωνικού Συμβουλίου (ΚΣ) και, για να διασφαλισθεί ότι τα μέλη του εναρμονίζονται με τα θέματα των μελών πρώτης γραμμής, δεν εκλέγεται από τη Γενική Συνέλευση στο σύνολό της, αλλά μάλλον κατά τμήμα ή χώρο εργασίας, περίπου ένας αντιπρόσωπος για κάθε 25-30 μέλη. Επισήμως, οι συνεδριάσεις του προεδρεύονται από τον Πρόεδρο του Διοικητικού Συμβουλίου, αλλά στην πράξη γενικά συντονίζονται από έναν Αντιπρόεδρο του ΚΣ, ο οποίος εκλέγεται από τα μέλη του Κοινωνικού Συμβουλίου κατά την έναρξη κάθε περιόδου δύο ετών. Το Κοινωνικό Συμβούλιο συνεδριάζει τουλάχιστον μία φορά το μήνα και χρησιμεύει για την προώθηση της επικοινωνίας μεταξύ διαχείρισης, Διοικητικού Συμβουλίου και εργαζομένων-μελών πρώτη γραμμής, ώστε να εξασφαλιστεί ότι τα ενδιαφέροντα των μελών πρώτης γραμμής⁶⁴ λαμβάνονται υπόψη σε σημαντικές αποφάσεις, για να χρησιμεύσει ως ένα αρχικό βήμα στη διαδικασία παραπόνων, και να υποβληθούν προτάσεις στη Γενική Συνέλευση για τα θέματα της ζωής των εργαζομένων, όπως το ημερολόγιο εργασίας, το ωράριο, οι μισθολογικές προσαρμογές, οι συνθήκες εργασίας και τα παρόμοια⁶⁵. Τα παραπάνω αποτέλεσαν περίληψη για μια συνεταιριστική επιχείρηση του Μοντραγκόν. Ας επιστρέψουμε τώρα στον όμιλο Μοντραγκόν ως σύνολο.

Η ΕΤΑΙΡΕΙΑ MONDRAGON

Ίσως το πιο μοναδικό και επιτυχημένο χαρακτηριστικό της συνεταιριστικής εμπειρίας του Μοντραγκόν είναι αυτό που είναι γνωστό στην τοπική διάλεκτο ως «διασυνεταιριστική συνεργασία». Η έννοια του όρου προχωρεί πέρα από τις χαλαρές προθέσεις της εργασίας από κοινού. Συνεπάγεται στενή και πολύπλευρη συνεργασία που επιτυγχάνεται μέσω της επίσημης διασύνδεσης των επιχειρήσεων και άλλων συνεταιριστικών φορέων σε ένα σφιχτό δίκτυο. Το δίκτυο έχει αποτελέσει ένα κρίσιμο μέρος της εμπειρίας του Μοντραγκόν από τα πρώτα χρόνια του, αρχής γενομένης το 1959, με την από κοινού δημιουργία της δικής τους συνεταιριστικής τράπεζας εκ μέρους των πρώτων συνεταιρισμών, που τότε ονομάστηκε Caja Laboral Popular, και σήμερα Laboral Kutxa.

Από εκείνη τη στιγμή, το δίκτυο έχει αναπτυχθεί με δραματικούς τρόπους, αλλά ο βασικός σκοπός του παραμένει ο ίδιος: να βοηθήσει τους επιμέρους συνεταιρισμούς να επιτύχουν από κοινού αποτελέσματα που θα ήταν δύσκολο ή αδύνατο να επιτύχει καθένας χωριστά. Πιο συγκεκριμένα, η συνεργασία αυτή παίρνει σάρκα και οστά με τρεις διαφορετικούς τρόπους: (1) τη δημιουργία κοινών θεσμών και πολιτικών από τις οποίες ωφελούνται όλα τα μέλη του δικτύου, θεσμούς και πολιτική που είναι προσαρμοσμένες στις ανάγκες τους ως συνεταιρισμών και συνεπώς να τους παρέχει τις υπηρεσίες που η συμβατική αγορά είτε δεν προσφέρει ικανοποιητικά στους συνεταιρισμούς ή δεν παρέχει καθόλου, (2) τη συνεργασία μεταξύ επιχειρήσεων για την επιδίωξη επιχειρηματικών συνεργιών και οικονομιών κλίμακας και, (3) τον συντονισμό των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων και ένα συνολικό στρατηγικό προσανατολισμό.

ΠΛΑΙΣΙΟ 5.2. LABORAL KUTXA (ΠΡΩΗΝ CAJA LABORAL POPULAR)

Ο ρόλος της τράπεζας έχει εξελιχθεί αρκετά σημαντικά τα τελευταία χρόνια. Στις πρώτες δεκαετίες, η αποστολή της ήταν να χρησιμεύσει ως συνεταιριστική οργάνωση χρηματοδότησης της ανάπτυξης, δηλαδή, να προωθήσει την συνεταιριστική ανάπτυξη με τη χορήγηση επιχειρηματικού κεφαλαίου και συνήθων δανείων προς τους συνεταιρισμούς του Μοντραγκόν, καθώς και το σημαντικότερο, τεχνικής/ επιχειρηματικής βοήθειας μέσω του «Τμήματιος Επιχειρήσεων» (la División Empresarial). Αυτοί ήταν δύο εξαιρετικής σημασίας ρόλοι. Περαιτέρω, η Γενική Συνέλευσή της υπηρέτησε ως έδρα της συνολικής διακυβέρνησης του ομίλου Μοντραγκόν μέχρι τα μέσα της δεκαετίας του 1980. Καθώς οι συνεταιρισμοί έγιναν μεγαλύτεροι και πιο πολύπλοκοι, και καθώς η Τράπεζα της Ισπανίας άλλαξε το κανονιστικό της πλαίσιο, ο ρόλος της τράπεζας μετατοπίστηκε. Μια ξεχωριστή οργάνωση δημιουργήθηκε για επενδύσεις επιχειρηματικού κεφαλαίου, η «Μοντραγκόν Επενδύσεις». Η Caja Laboral ήταν υποχρεωμένη από την Τράπεζα της Ισπανίας να μετατοπίσει ένα σημαντικό πλειοψηφικό μέρος του χαρτοφυλακίου χορηγήσεων από τους συνεταιρισμούς του Μοντραγκόν. Η τεχνική βοήθεια και οι συμβουλευτικές υπηρεσίες μεταφέρθηκαν σε οργανώσεις της περιοχής Μοντραγκόν ή στη συνεταιριστική συμβούλων, LKS. Η Laboral Kutxa είναι μία από τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις του Μοντραγκόν και συνεχίζει να κάνει σημαντικές συνεισφορές στην ανάπτυξη του Μοντραγκόν, αλλά ο ρόλος της είναι κάπως λιγότερο κεντρικός. Δεν είναι πλέον ένας κινητήρας της χρηματοδότησης της ανάπτυξης και η έδρα της διακυβέρνησης. Είναι μάλλον μια σημαντικού μεγέθους συνεταιριστική επιχείρηση επικεντρωμένη στην τραπεζική λιανικής πώλησης.

 Το 2014, το δίκτυο Μοντραγκόν αποτελείτο από 103 συνεταιριστικές επιχειρήσεις, καθώς και δέκα οργανώσεις υποστήριξης, οκτώ ιδρύματα, μια αμοιβαία αλληλασφαλιστική οργάνωση υγείας και συνταξιοδότησης και 122 υποκαταστήματα σε διάφορα μέρη του κόσμου. Όπως αναφέρθηκε, οι εταιρείες Μοντραγκόν ένωσαν τις δυνάμεις τους για να δημιουργήσουν δικτυακές δομές από τα πρώτα χρόνια της ζωής τους, αλλά, καθόλου παράδοξο, αυτές έχουν εξελιχθεί με την πάροδο του χρόνου. Η συνολική δομή σε χρήση σήμερα απεικονίζεται στο Διάγραμμα 5.2 παρακάτω. Όλες οι συνεταιριστικές επιχειρήσεις και οι συνδεδεμένες οργανώσεις συγκεντρώνονται κάτω από μία ομπρέλα, την Mondragon Corporation. Οι επιμέρους εταιρείες κατανέμονται σε τέσσερις κύριες επιχειρηματικές περιοχές - Χρηματοοικονομικά, Βιομηχανία, Λιανική & Συναφείς και Γνώση - και, εντός της Βιομηχανικής Περιοχής, σε 12 τμήματα. Η Mondragon Corporation ως σύνολο έχει όργανα διακυβέρνησης και διαχείρισης που περίπου αντικατοπτρίζουν αυτές που υπάρχουν στο επίπεδο της ατομικής συνεταιριστικής επιχείρησης - ανώτερα διαχειριστικά όργανα διορίζονται από και λογοδοτούν σε αντιπροσωπευτικά, δημοκρατικά όργανα διακυβέρνησης. Πιο συγκεκριμένα, στο επίπεδο του Μοντραγκόν συνολικά, οι λειτουργίες διαχείρισης εκτελούνται από το Γενικό Συμβούλιο, με επικεφαλής τον Πρόεδρό του. Το Γενικό Συμβούλιο είναι ένα σώμα από δώδεκα μέλη που αποτελείται από τον Πρόεδρο, Αντιπροέδρους / Διευθυντές των τομέων Οικονομικών και Λιανικής, Αντιπροέδρους / Διευθυντές των έξι μεγαλύτερων τμημάτων εντός της Βιομηχανικής Περιοχής, καθώς και τον Γενικό Σύμβουλο / Εταιρικό Γραμματέα και τους επικεφαλής των δύο Κεντρικών Τμημάτων της Επιχείρησης (Χρηματοδότησης και Κοινωνικών Υποθέσεων). Οι αξιωματούχοι και τα έγγραφα του Μοντραγκόν τονίζουν ότι η λειτουργία του Γενικού Συμβουλίου ασφαλώς δεν είναι ο κεντρικός επιχειρησιακός έλεγχος, αλλά μάλλον, όπως αναφέρθηκε παραπάνω, η συνεχής αναζήτηση για μεγαλύτερες οικονομίες κλίμακας, τεχνολογικών και επιχειρηματικών συνεργιών, και η παροχή τεχνικών και διαχειριστικών υπηρεσιών, ιδιαίτερα, που ενίσχυσαν σε μεγάλο βαθμό τον στρατηγικό συντονισμό και την ανάπτυξη.

 

Τα κεντρικά όργανα διαχείρισης του Μοντραγκόν είναι υπόλογοι σε δύο αντιπροσωπευτικές, δημοκρατικές δομές διακυβέρνησης, το Κογκρέσο του Συνεταιρισμού Mondragon και η Μόνιμη Επιτροπή του. Το Κογκρέσο αποτελείται από 650 άτομα που εκπροσωπούν όλους τους συνεταιρισμούς στο δίκτυο. Κάθε συνεταιρισμός στέλνει ένα αριθμό εκπροσώπων σε έμμεση αναλογία με το μέγεθός του – οι μεγαλύτεροι συνεταιρισμοί έχουν περισσότερους εκπροσώπους, αλλά δεν μπορούν να κυριαρχούν. Το Κογκρέσο συζητά και θεσπίζει τους βασικούς κανόνες και την πολιτική που πρέπει να ακολουθηθεί από όλους τους συνεταιρισμούς στην εταιρεία. Η μόνιμη επιτροπή είναι ουσιαστικά ένα εσωτερικό διοικητικό συμβούλιο και αποτελείται από 21 άτομα που εκλέγονται μεταξύ προηγουμένως εκλεγέντων διοικητικών συμβουλίων των περιοχών και των τμημάτων. Η Μόνιμη Επιτροπή διορίζει τον ανώτερο αξιωματούχο διαχείρισης, τον Πρόεδρο του Γενικού Συμβουλίου, και πρέπει να εγκρίνει τις επιλογές του Προέδρου για τα ανώτερα διαχειριστικά στελέχη που θα είναι μέλη του Γενικού Συμβουλίου, δηλαδή, Αντιπρόεδροι Περιοχών και Τμημάτων / Διευθυντές⁶⁶ και τους Διευθυντές των Κεντρικών Τμημάτων.

Ενώ η δομή του Mondragon Corporation μπορεί να φαίνεται ως σύνθετη και πολυεπίπεδη όπως εκείνη ενός συμβατικού ομίλου ετερογενών δραστηριοτήτων, οι ουσιώδεις συνεταιριστικές αρχές βρίσκονται ακόμα στη θέση τους. Κάθε ένας συνεταιρισμός είναι, από νομική άποψη, μια αυτόνομη μονάδα με δομές δημοκρατικής διακυβέρνησης. Καθένας τους εντάχθηκε στο Μοντραγκόν και συμφώνησε να συμμορφώνεται με τις πολιτικές του με ψηφοφορία στη Γενική Συνέλευση των εργαζόμενων-μελών, και μπορεί να ψηφίσει να αποχωρήσει οποιαδήποτε στιγμή.⁶⁷ Τούτου λεχθέντος, υπάρχει μια φυσική αντιπαράθεση μεταξύ των κεντρικών οργάνων και των προνομίων τους, αφενός, και της αυτονομίας των επιμέρους συνεταιριστικών επιχειρήσεων και άλλων συνεταιριστικών αρχών από την άλλη. Οι εντάσεις που δημιουργούνται εξετάζονται στο καθημερινό έργο της εταιρείας και των συνεταιρισμών της και επίσης συζητούνται στο Κογκρέσο και σε άλλα ανώτερα όργανα. Πολλοί θα υποστήριζαν ότι η ένταση γενικά επιλύεται ικανοποιητικά, εξισορροπώντας την επιχειρηματική πλευρά και τις συνεταιριστικές προτεραιότητες αρκετά καλά κάτω από τις συνθήκες του έντονου διεθνούς ανταγωνισμού με τις συμβατικές πολυεθνικές.

Αυτή είναι η κατάσταση σήμερα του δικτύου του Mondragon. Έχει γίνει ένας όμιλος πολλών δισεκατομμυρίων δολαρίων διεθνών επιχειρήσεων, με μια μοναδική και πολύπλοκη εσωτερική δομή. Το δίκτυο στηρίζεται στα θεμέλια των δημοκρατικών δομών και των συνεταιριστικών επιχειρηματικών πρακτικών, το σύνολο των οποίων υπόκεινται σε συχνές συζητήσεις και τακτική αναθεώρηση και μεταρρύθμιση. Διλήμματα και προκλήσεις αφθονούν, ωστόσο, ιδίως όσον αφορά τις θυγατρικές του συνεταιρισμού, μεταξύ των οποίων τα καταστήματα λιανικής πώλησης Eroski και οι δραστηριότητες των βιομηχανικών συνεταιρισμών στο εξωτερικό. Αυτές οι περιπτώσεις είναι πολύ περίπλοκες για να διερευνηθούν σε αυτό το χώρο, αλλά οι συζητήσεις μπορούν να βρεθούν στα Azkarraga et al., 2012⁶⁸; Cheney, 1999⁶⁹; Freundlich et al., 2013⁷⁰ and Malleson, 2013⁷¹.

1 Birchall (2014a) The Governance of Large Co-operative Businesses Manchester: Co-operatives UK (also republished by New Zealand Co-operatives Association)

2 Ο Vincent και η Elinor Ostrom καλούν αυτές τις δομές διακυβέρνησης «μονοκεντρικές», σε αντίθεση με τους «πολυκεντρικούς» μηχανισμούς αυτο-διακυβέρνησης, που διέπουν πιο αποτελεσματικά κοινά αγαθά. B. Allen 2014. A role for cooperatives in governance of the commons, in Novkovic S. and T. Webb Co-operatives in a post growth era. Zed books:242-263.

3 Turnbull, S. 2002 A new way to govern. Organizations and society after Enron. A NEF pocketbook: 47

4 Pirson M.& S.Turnbull 2011 Toward a more humanistic governance model. Journal of business ethics 99,1: 101-114 (103).

5 Αυτό έρχεται σε αντίθεση με τα συστήματα συν-κυριότητας με τους εργαζομένους, όπου η ιδιοκτησία διαμοιράζεται, αλλά οι εργαζόμενοι δεν ελέγχουν την εταιρεία, εκτός από σπάνιες περιπτώσεις που διαθέτουν πλειοψηφία.

6 Σε ορισμένες περιπτώσεις, όπως η ιδιοκτησία της γης, τα μέλη του συνεταιρισμού μπορούν να έχουν δικαιώματα επικαρπίας - μπορούν να χρησιμοποιούν ελεύθερα το περιουσιακό στοιχείο και τα προϊόντα του, αλλά δεν μπορούν να πουλήσουν τη γη.

7 Η ενότητα αυτή στηρίζεται στην εκτεταμένη έρευνα για την εταιρική διακυβέρνηση, που αναφέρεται από τους J. Davis, D. Shoorman and L. Don-aldson 1997. Toward a stewardship theory of management. The Academy of Management Review. 22.1:20-47; J. Grundei 2008. Are Managers Agents or Stewards of Their Principals? Logic, Critique, and Reconciliation of Two Conflicting Theories of Corporate Governance. Journal für Betriebswirtschaft. 58:141-166.; S. Turnbull 1997a. Case study. Innovations in cor-porate governance: The Mondragon experience. Corporate Governance an International Review. 3.3:167-180; S. Turnbull 1997b.Corporate governance: Its scope, concerns and theories. Corporate Governance an International Review. 5.4: 180-205. S. Turnbull 2007. A sustainable future for corporate governance theory and practice. SSRN; and Pirson & Turnbull 2011. Agency theory is attributed to Jensen M. and W. Meckling 1976. Theory of the firm: Managerial behavior, agency cost and ownership structure. Journal of Financial Economics. 3:305-360.

8 Για παράδειγμα, τα στοιχεία δείχνουν ότι οι πολλοί εθελοντές δωρητές αίματος σταματούν την αιμοδοσία, όταν στο σύστημα εισάγονται οικονομικές παροχές. Οι ανθρώπινες σχέσεις είναι χτισμένες στην αμοιβαιότητα - δίνοντας, με την προσδοκία ότι οι άλλοι θα δώσουν επίσης, όπως αναμένεται - αντί για οικονομικό κέρδος. Benkler 2011 The wealth of networks. http://www.benkler.org/Benkler_Wealth_Of_Networks.pdf

9 Ο Grundei, 2008, το αναφέρει αυτό σε γενικές γραμμές. Για τους συνεταιρισμούς, το ζήτημα είναι ακόμη πιο επιτακτικό.

10 Η έρευνα στην ψυχολογία δείχνει ότι οι άνθρωποι δεν συμπεριφέρονται εντελώς ορθολογικά, ή δεν είναι πλήρως ενημερωμένοι. Λαμβάνουν αποφάσεις με βάση γενικές εκτιμήσεις (οριοθετημένος ορθολογισμός, Simon 1957, Models of Man: Social and Rational. John Wiley and Sons). Η προσωπική κρίση είναι συχνά μεροληπτική και μπορεί να στηρίζεται σε λανθασμένες εντυπώσεις.

11 Ο σχεδιασμός Συνεταιριστικών συστημάτων πρέπει να εξασφαλίζει μακροπρόθεσμη προοπτική, πέρα ​​από μια γενιά από τα μέλη. Bancel J-L. and O. Boned 2014. Heirs and annuitants of co-operative banks – three principles for securing the long-term future of co-operative governance. in The International Journal of Co-operative Management. 7.1:90-93.

12 Pirson & Turnbull 2011.

13 Για το κεφάλαιο δεν υπάρχουν κίνητρα στους συνεταιρισμούς, ως επιβεβαίωση ότι είναι οργανώσεις των μελών χρηστών. Το επενδυμένο κεφάλαιο είναι συνήθως περιορισμένο και δεν συνεπάγεται δικαιώματα ιδιοκτησίας και ελέγχου.

14 G. Hardin 1968. The Tragedy of the Commons. Science. 162, 3859: 1243-1248.

15 E. Ostrom 1990. Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge University Press.

16 Η World Blu είναι ένα παράδειγμα ενός παγκόσμιου δικτύου εταιρειών που έχουν δεσμευτεί για τη δημοκρατία στο χώρο εργασίας. Πιστοποιούν και έχουν καταρτίσει κατάλογο των δημοκρατικών οργανώσεων.

http://www.worldblu.com/

17 David Erdal. 2011. Beyond the corporation: Humanity working. Random House

18 John Buck and Sharon Villines. 2007. We the People: Consenting to a Deeper Democracy. OCIOCRACY.INFO

19 Κέντρα επιρροής (HUBs) είναι σημεία συγκεντρώσεων για κοινωνική καινοτομία. Συχνά περιλαμβάνουν τους συνεταιρισμούς, αλλά τα ίδια τα κέντρα δεν είναι συνεταιρισμοί. Σίγουρα προσφέρουν ένα μοντέλο που αξίζει να εξεταστεί για την αυξημένη συμμετοχή των συνεταιρισμών στην ευρύτερη κοινότητα.

20 Mariano Glas 2015. The co-operative social audit in Cooperativa Obrera, in Co-operatives for Sustainable Communities: Tools to Measure Co-operative Impact and Performance. L. Brown, C. Carini, J. Gordon Nembhard, L. Hammond Ketilson, E. Hicks, J. McNamara, S. Novkovic, D. Rixon, and R. Simmons (eds.) University of Saskatchewan Press.

21 S. Turnbull 2002

22 Ο R. Stocki 2014 υποστηρίζει ότι η εμπειρία είναι συγκεκριμένος γνωστικός χώρος. Αυτό σημαίνει ότι δεν είναι δυνατόν να εξασφαλιστεί πλήρης εμπειρία σε ενιαία διοικητικά συμβούλια (Common meritocracy challenge: How members of the Mexican co-operative “Pascual” tack between oligarchy and democracy. The International Journal of Co-operative Management. 7,1:9-21)

23 Based on Ostrom 1999 Revisiting the commons. Science 284, 5412: 278-282; Carlsson & Sandsrom 2008 Network gov-ernance of the commons. International Journal of the Commons. 2, 1: 33-54; Marshall G. 2008. Nesting, subsidiarity, and community-based environmental governance beyond the local level. International Journal of the Commons 2,1: 75 -97 Pirson & Turnbull 2011.

24 P. Couchman 2015 - προσωπική επικοινωνία.

25 Μόνο δύο μεγάλες ομάδες ενδιαφερομένων είναι μέλη σε ορισμένες περιπτώσεις (π.χ. Eroski με μέλη καταναλωτές και εργαζόμένους), ενώ σε άλλες μπορεί να περιλαμβάνονται περισσότεροι από δύο διακριτοί τύποι μελών (π.χ. συνεταιρισμοί πολλών ενδιαφερομένων μερών στο Κεμπέκ με καταναλωτές, εργαζόμενους και υποστηρικτικά μέλη).

Εξωτερικοί επενδυτές, όταν διασυνδέονται με συνεταιρισμούς, έχουν περιορισμένης διάρκειας ενδιαφέρον. Δεν θα πρέπει, επομένως, να αντιμετωπίζονται όπως άλλα ενδιαφερόμενα μέρη (χρήστες). Η άποψη αυτή ενισχύεται περαιτέρω από την αρχή της αυτονομίας και της ανεξαρτησίας, και ένα δευτερεύοντα ρόλο για το κεφάλαιο στις συνεταιριστικές επιχειρήσεις που ανήκουν στους χρήστες. Αυτό δεν σημαίνει ότι οι επενδυτές δεν μπορούν να συμβάλλουν στη λήψη αποφάσεων, αλλά αυτή η διασύνδεση είναι συνήθως περιορισμένη και ελεγχόμενη.

26 Η πολυσυμμετοχική μορφή συνεταιρισμού (MSC) μπορεί επίσης να παρουσιάσει μια πρόκληση, αν η δομή του σχεδιασμού του θέτει τα επιμέρους συστατικά του σε ανταγωνισμό για περιορισμένους πόρους και όχι στη συνεργασία, δημιουργώντας συνέργειες και ανάπτυξη βασιζόμενη στις συμπληρωματικές δυνάμεις τους.

27 Turnbull 2002:22

28 Βλ. Birchall J (2013a) Finance in an Age of Austerity: the power of customer-owned banks Cheltenham: Edward Elgar (in paperback 2014)

29 Υπάρχει μια πιο επιμελημένη επεξεργασία του θέματος στο κεφ. 1 του Birchall, J (2011) People-centred Businesses: Co-operatives, Mutuals and the Idea of Membership London: Palgrave Macmillan

30 Το «κόστος εξόδου» είναι όμως μερικές φορές υψηλότερο, για παράδειγμα, αν κάποιος έχει μια σύνταξη με αμοιβαίο κεφάλαιο ή σύμβαση με ένα συνεταιρισμό υπηρεσιών κοινής ωφέλειας, που είναι ένας μονοπωλιακός προμηθευτής.

31 Birchall (2014a).

32 Το σημείο αυτό εξετάζεται σε βάθος στο κεφ. 10 του Birchall, J (2013a)

33 See Birchall, J (2013b) Good governance in minority investor-owned co-operatives: a review of international practice Manchester: Co-operatives UK

34 See Birchall, J (2013c) Resilience in a Downturn: the power of financial co-operatives Geneva: International Labour Office.

35 Βλ. Birchall, J (2014a) for details.

36 Birchall, J (2014b) ‘Innovation in the governance of large co-operative businesses: the alarming case of UK Co-operative group' in International Journal of Co-operative Management 7.1, August, 22-28

37 Βλ. Barber H, Mayo, E and Birchall, J (2014) Myners Plus: How to make a success of governance proposals developed by the Myners Review for The Co-operative Group, Manchester: Co-operatives UK

38 Για λεπτομέρειες δείτε www.saos.coop

39 Heifetz, R., A. Grashow & M. Linsky (2009) Leadership in a (Permanent) Crisis, Harvard Business Review, July/August: 3.

40 Diffenbaugh, N. & Field, C. (2013) Changes in Ecologically Critical Terrestrial Climate Conditions, Science 341: 486-492

41 Birchall, J. (2013) Finance in an Age of Austerity, Cheltenham: Edward Elgar

42 Derissen, S., M. Quass, & S. Baumgartner (2011) The relationship between resilience and sustainability of ecological-economic systems. Ecological Economics. 70(6), 1121-1128

43 Mamouni-Limnios, E., T. Mazzarol, A. Ghadouani & S. Schilizzi (2014) The Resilience Architecture Framework: Four organizational archetypes. European Management Journal. 32: 104- 116

44 Grint, K. (2009) Leadership and Resilience Research Report, ESRC, Available at http://www.esrc.ac.uk/_images/Grint_Sum- mary_30_0ct_09_tcm8-2436.pdf

45 March, J. (1991) Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science. 2(1): 71-87; March, J. & T. Weil (2005) On Leadership, Malden, MA: Blackwell Publishing

46 Ansell, C., A. Boin & M. Farjoun (2015) Dynamic Conservatism: How Institutions Change to Remain the Same. in M. Kraatz (ed.) Institutions and Ideals: Philip Selznick’s Legacy for Organizational Studies, Research in the Sociology of Organizations. Vol. 44:.89 - 119. Emerald Group

47 Οι δακτύλιοι Μηχανημάτων / Επιχειρήσεων συνδέουν την έλλειψη μηχανημάτων και εργατικής δύναμης από ένα αγρόκτημα με πλεόνασμα σε ένα άλλο και μπορεί επίσης να προσφέρουν στα μέλη αγροτικές εισροές και υπηρεσίες με συνθήκες οικονομιών κλίμακας για τις γεωργικές εκμεταλλεύσεις. Όλες οι γεωργικές επιχειρήσεις μπορούν να ενταχθούν και κάθε μία καταβάλλει μια ετήσια συνδρομή, προκειμένου να έχει πρόσβαση στις υπηρεσίες. Ο πρώτος δακτύλιος Μηχανημάτων της Σκωτίας, ιδρύθηκε το 1987. Δακτύλιοι σε όλη τη Σκωτία εξυπηρετούν σήμερα πάνω από 7000 γεωργούς και άλλες αγροτικές επιχειρήσεις.

48 Mamouni-Limnios et al, 2014

49 Grint, 2009

50 Simmons, R., M. Powell, J. Birchall & S. Doheny (2007) ‘Citizen Governance': opportunities for inclusivity in policy and policy making?‘ Policy and Politics, 35 (3), pp. 455-475

51 Rittell, H. & M. Webber (1973) Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sciences, 4: 155-69

52 Birchall J. & R. Simmons (2004) The Involvement of Members in the Governance of Large-Scale Co-operative and Mutual Businesses: a formative evaluation of the Co-operative Group. Review of Social Economy. 62(4), pp. 487-515

53 http://www.saos.coop/wp-content/uploads/2014/02/Agricultural-Code-Feb14-Final.pdf

54 Οι αρχές αυτές αφορούν: Μέλη, Ευκαιρίες Ψηφοφορίας και Ετήσια Γενική Συνέλευση, Ο Ρόλος του Διοικητικού Συμβουλίου, Ο ρόλος των μελών του διοικητικού συμβουλίου, Το Μέγεθος του Διοικητικού Συμβουλίου, Η Ισορροπία στο Διοικητικό Συμβούλιο και η Ανεξαρτησία, Σύμπραξη Εξωτερικών (μη-μελών) στο Διοικητικό Συμβούλιο, Ο Πρόεδρος, Ο Διευθύνων Σύμβουλος, Ο Γραμματέας, Εκλογή, Ανανέωση του Διοικητικού Συμβουλίου και Σχεδιασμός Διαδοχής, Προσέλκυση μελών, Πληροφόρηση και Συνεχής Επαγγελματική Ανάπτυξη, Ανεξάρτητες Επαγγελματικές Συμβουλές, Αξιολόγηση Απόδοσης Διοικητικού Συμβουλίου, Επιτροπές του Διοικητικού Συμβουλίου, Η Επιτροπή Υποψηφιοτήτων, Η Επιτροπή Αμοιβών, Η Επιτροπή Ελέγχου, Έκθεση του Ορκωτού Ελεγκτή προς το Διοικητικό Συμβούλιο και Ετήσιος Απολογισμός.

55 Yuill, B. (2015) Developing and Measuring the Effectiveness of Strategy: Loyalty, the Essence of Successful Co-operatives in L. Brown, C. Carini, J. Gordon Nembhard, L. Hammond Ketilson, E. Hicks, J. McNamara, S. Novkovic, D. Rixon, and R. Sim¬mons (eds.) Co-operatives for Sustainable Communities: Tools to Measure Co-operative Impact and Performance. University of Saskatchewan Press.

56 Ο όρος JA ήταν σε χρήση από το 1992 για τους γεωργικούς συνεταιρισμούς πολλαπλού σκοπού της Ιαπωνίας με πιστωτικές υπηρεσίες. Ο Όμιλος JA αποτελείται από πρωτοβάθμιους συνεταιρισμούς και ομοσπονδίες.

57 Τον Μάιο του 2014, η Ομάδα Εργασίας Γεωργίας του Συμβουλίου για την Κανονιστική Μεταρρύθμιση της Ιαπωνικής Κυβέρνησης εξέδωσε ορισμένες συστάσεις, συμπεριλαμβανομένης της κατάργησης της ZENCHU (της Κεντρικής Ένωσης Γεωργικών Συνεταιρισμών), μετατρέποντας την ZEN-ΝΟΗ (την Εθνική Ομοσπονδία Γεωργικών Συνεταιριστικών Συλλόγων) σε μια κοινή εταιρεία, και περιορίζοντας τον τζίρο από τα συνδεδεμένα μέλη σε κάτω από το μισό του τζίρου από τα τακτικά μέλη. Αν και ο Όμιλος JA κατήγγειλε αυτή την επίθεση, αποδέχθηκε τις αλλαγές, συμπεριλαμβανομένης της νομικής θέσης της ZENCHU και της ελεγκτικής της εξουσίας τον Φεβρουάριο του 2015. Η κυβέρνηση της Ιαπωνίας επιμένει ότι ο JA πρέπει να αποτελείται αποκλειστικά από γεωργικούς συνεταιρισμούς και να χρησιμοποιείται ως μέσο εφαρμογής των γεωργικών πολιτικών, ενώ ο JA επιθυμεί να συμπεριλαμβάνει ως μέλη και μη-γεωργούς κατοίκους αγροτικών περιοχών και να παραμείνει αυτόνομος. Αυτές οι εξελίξεις ως εκ τούτου, δεν καθοδηγούνται από τη συνεταιριστική διακυβέρνηση, αλλά κυρίως από τις αλλαγές πολιτικής.

58 Kurimoto, A. (2004). ‘Agricultural Cooperatives in Japan: An Institutional Approach.” Journal of Rural Cooperation, 32(2):111-128.

59 Αν και 4,61 εκατ. τακτικά μέλη παραμένουν, ο αριθμός των γεωργών πλήρους απασχόλησης ήταν μόνο 0,42 εκατ. το 2013, σύμφωνα με στατιστικά στοιχεία του Υπουργείου Γεωργίας.

60 Η θητεία των εκτελεστικών μελών του διοικητικού συμβουλίου είναι ίδια με τα άλλα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου και τους αντιπροσώπους. Αλλά συνήθως, μένουν επί δύο ή τρεις θητείες. Σύμφωνα με την έρευνά μας εθνικού επιπέδου, το 67% των εκτελεστικών μελών προέρχονται από μια καριέρα ως εργαζόμενοι JA, ενώ το 8% είναι εργαζόμενοι της δευτεροβάθμιας οργάνωσης. Masuda Υ ed. (2013), “Whose is JA?”, in Japanese, Tokyo.

61 JA Fukuokashi, στο Kyushu, έχει αναπτύξει δραστηριότητες του υποκαταστήματος συμπεριλαμβανομένης συντονιστικής επιτροπής υποκαταστήματος, πρόγραμμα δράσης, ενημερωτικό δελτίο υποκαταστήματος, για πάνω από 10 χρόνια. Η JA γνώρισε μια αύξηση στην απόδοση των επιχειρήσεων κατά την περίοδο αυτή, μαζί με την αύξηση των δραστηριοτήτων του υποκαταστήματος. Έτσι, αυτό έχει γίνει ένα τυπικό μοντέλο της εκστρατείας στον Όμιλο JA.

62 “Research on effects of community activities to the business performance in JA branches”, Agricultural Development and Training Center, Kyoto, 2010,2011,2013, in Japanese

63 Η δημοκρατική διακυβέρνηση και η ευρεία συμμετοχή στη διαχείριση αποτελούν τους ακρογωνιαίους λίθους της πολιτικής και της πρακτικής του Μοντραγκόν. Στην πραγματικότητα, αποτελούν δύο εκ των δέκα βασικών αρχών του Μοντραγκόν. Δεν έχει σημασία πόσο καλά εφαρμόζονται, ωστόσο δεν εξαλείφουν την ιεραρχία. Οι εταιρείες του Mοντραγκόν δεν προβληματίζονται για την ιεραρχία καθαυτή, αλλά μάλλον για τη φύση της - αν είναι πιο άκαμπτη από όσο πρέπει, απότομη, γραφειοκρατική και αυταρχική ή πιο ευέλικτη, επίπεδη, ανταποκρινόμενη και συμμετοχική.

64 Υπάρχουν εργαζόμενοι που δεν είναι μέλη σε συνεταιρισμούς του Μοντραγκόν, τον αριθμό των οποίων η πολιτική του ομίλου περιορίζει στο 15% του εργατικού δυναμικού ενός συνεταιρισμού. Δεν οφείλουν να ψηφίζουν για τα μέλη του Κοινωνικού Συμβουλίου και δεν έχουν επίσημη εκπροσώπηση. Πλήρης αναφορά σε αυτό το πολύπλοκο και προβληματικό ζήτημα δεν μπορεί να γίνει σε αυτόν το χώρο (βλέπε παραπομπές στις τελευταίες τέσσερις υποσημειώσεις), αλλά αρκεί να πούμε εδώ ότι, αφενός, οι αποδοχές τους και οι συνθήκες εργασίας διέπονται από την περιφερειακή συμφωνία συλλογικών διαπραγματεύσεων και, αφετέρου, στην πράξη, ένα σημαντικό πρόβλημα για τα μη μέλη εργαζόμενους συνήθως είναι επίσης ένα σημαντικό πρόβλημα για εργαζόμενους-μέλη, ή γίνεται ένα, και, ως εκ τούτου, καταλήγει να αντιμετωπιστεί από το Κοινωνικό Συμβούλιο.

65 Το Διάγραμμα 4.1 περιλαμβάνει μια «Επιτροπή Ελέγχου», ένα όργανο επίσημα υπεύθυνο για την εποπτεία των βιβλίων ενός συνεταιρισμού και για άλλα θέματα. Καθώς οι συνεταιρισμοί έχουν γίνει πιο περίπλοκοι σχετικά με τη λογιστική και τη χρηματοδότηση κατά τη διάρκεια των δεκαετιών, και οι εξωτερικοί έλεγχοι έγιναν υποχρεωτικοί, η σημασία αυτού του σώματος έχει μειωθεί.

66 Οι επιλογές αυτές πρέπει επίσης να εγκριθούν από τα Διοικητικά Συμβούλια των Περιοχών και των Τμημάτων που αφορούν, καθόσον έργο του ατόμου είναι τόσο να είναι μέλος του Γενικού Συμβουλίου (Αντιπρόεδρος της Εταιρείας) όσο και να συντονίσει τη στρατηγική διαχείριση της Περιοχής ή του Τμήματος.

67 Οι αποφάσεις των συνεταιρισμών Irizar και Ampo να αποχωρήσουν την τομεακή δομή του Κογκρέσου του Μοντραγκόν το 2008, ενώ παραμένουν μέλη σε άλλα σημαντικά θεσμικά όργανα του Μοντραγκόν είναι παραδείγματα.

68 Azkarraga, J., Cheney, G. and Udaondo, A., (2012). “Workers Participation in a Globalized Market: Reflections on and from Mondragon,” in Atzeni, M. (ed.), Alternative Work Organizations, London, Palgrave, Macmillan: 76-102.

69 Cheney G. (1999). Values at Work: Employee Participation Meets Market Pressure at Mondragon, Ithaca, NY: Cornell University Press.

70 Freundlich, F., Arando, S., Gago, M., Jones, D. and Kato, T., (2013). “Institutional Innovation in Mondragon: Context, Shape and Consequences,” in Klein, J. L. (ed.), Pour Une Nouvelle Mondialisation: Le Défi d'innover (Towards a New Globalization: The Challenge of Innovation), Montreal, Presses de l'Université du Québec (Social Innovation Series).

71 Malleson, T. (2013). “What does Mondragon Teach Us about Workplace Democracy?” in Kato, T. (ed.), Sharing Ownership, Profits and Decision Making in the 21st Century. Advances in the Economic Analysis of Participatory and Labor-Managed Firms. Volume 14, Bingley UK, Emerald Group: 127-157.